Yönetici Misiniz, Yoksa Sadece Mail Forward’layan Bir Geçiş Noktası mı?

- Nisan 23, 2025

İÇİNDEKİLER

1. Giriş: “Fwd: Re: Re: FW: İletiyorum Bilginize”

Türkiye’de yöneticiliğin e-mail trafiğiyle ölçüldüğü acı gerçek
Orta kademe yöneticinin en büyük silahı: “Üst yönetimle görüşüp döneyim”
Gerçek liderlik 3 satır aksiyonla mı, 3 paragraf özetle mi yazılır?

2. CC Listesiyle Kariyer Yapmak: “Ben Hep Oradaydım”

Şirket içi görünürlüğün altın kuralı: Her mailde olmak, hiçbir şeye dahil olmamak
“Toplantıya katıldı” ama katılamadı… çünkü “çok meşguldü”
Kariyer değil, e-posta dizisi yönetmek

3. Karar Vermeyen Yöneticilik: “Ne Derler Diye Korkanlar Kulübü”

Yetkiyi değil, topu taca atanlar
“Üst yönetim böyle istiyor” deyip tüm sorumluluğu evrene bırakanlar
Risk almayan yönetici, aslında yöneten değil: Pas geçendir

4. Yönetici Değil, Ekip Gölgesi: “Kimin Ne Yaptığını Ben de Tam Bilmiyorum”

Takımı tanımadan yönetmeye çalışan yöneticinin trajik komedisi
“İş bitmiş mi?” değil, “Rapor hazır mı?” soran lidercikler
Aslında sadece ilerleme sunumunun fon müziği

5. Mikro Yöneticilik: “PowerPoint’in İçine Girmeye Çalışan İnsanlar”

Rapor başlığıyla uğraşırken hedefi kaçıranlar
48 KPI ile mutlu, 4 çalışanla mutsuz yöneticiler
Ekibini değil, formatı yönetmeye çalışanlar

6. Kriz Testi: Gerçek Lider, Alarm Çalınca Ortaya Çıkar

Panik anında kopyalanmış değil, karar alabilen biri misin?
“Kim sorumluydu bu işten?” sorusu, gerçek liderin doğum anı
Kriz anında ekip "nerede?" değil, "kimle?" çalıştığını anlar

7. Sonuç: Forward Etmek Değil, Yön Vermek Lazım

Kurumsal hayatta yöneticilik, CC değil aksiyon ister
Ekibini koruyan, karar alan, cesaret gösteren liderlerin dönemi
Eğer sadece mail yönlendiriyorsan, belki de yöneticiliği değil, modemi değiştirmelisin

İster sabah kahveni içerken oku, ister hafta sonu patronunu düşünerek… Bu makale birilerini rahatsız edecek. Ama en çok da birilerinin gözünü açacak.

Hazırsan başlıyoruz.

1. Giriş: “Fwd: Re: Re: FW: İletiyorum Bilginize”

Bazen bir yöneticinin gücünü görmek için performans değerlendirmesine, KPI çizelgelerine ya da liderlik eğitim sertifikalarına falan gerek yoktur.

Gönderilen e-mail’lerin başlığına bak yeterlidir.

“Fwd: Re: FW: İletiyorum bilginize”

Buyur buradan yak.

Bu e-postayı alan kişi bilir ki o maili gönderen, ne karar almıştır, ne aksiyon vermiştir. Ama yine de takım lideridir. Üstelik toplantıda “arkadaşlar konuyu güzel yönettik” diyecek kadar da özgüvenlidir. Etrafı yönetmiştir ama konuyu asla.

Türkiye’de yöneticiliğin e-mail trafiğiyle ölçüldüğü bir dönemdeyiz. Inbox’ında ne kadar “top” döndürüyorsan, o kadar "aktif yönetici" sayılıyorsun. Dosya eklersen bir artı puan, CC'ye patronu da koyarsan beş yıldızlı yöneticilik belgesi cebinde demektir.

Benim ilk yöneticilik deneyimim, Almanya’daki bir SAP projesinde olmuştu. Orada ilk sabah bana şunu dediler:

"Mail göndererek değil, karar alarak yönetirsin."

Sonra Türkiye’ye döndüm… Ve ilk hafta şu cümleyle karşılaştım:

“Şunu bir üst yönetime paslayalım, bizden çıkmış olsun.”

Ve o gün anladım ki bazı e-mailler aslında "benden uzak olsun" duasıdır.

Türkiye’de orta kademe yöneticiliğin en etkili cümlesi şudur:

“Ben bir üst yönetimle görüşüp döneyim.”

Çünkü döndüğünde konunun kendisi değişmiş olur. Belki yönetim değişmiştir. Belki şirket satılmıştır. Belki toplantıya gelen “çaylar” bitmiştir.

Ama o geri döner.

Ve büyük ihtimalle şöyle bir özetle:

“Arkadaşlar süreci yeniden ele almamız istendi.”

Bazı şirketlerde ise “liderlik” şu şekilde tanımlanır:

E-mail’ine sabah 07:13’te cevap veren
Outlook davetinde not yazan
CC’si 18 kişi olan zinciri takip eden
Mail başlığına “ACİL” yazmayı unutmayandır

Yani gerçek liderlik, “3 satırda aksiyon” mu, yoksa “3 paragrafta özet” mi tartışmasında sıkışmış durumda.

Ve unutma:

“Forward” edilmiş bir sorumluluk, aslında kimsenin sorumluluğu değildir.

Yani karar almak yerine e-mail paslıyorsan, sen yönetici değil, kurumsal top sektiricisisin.

Bir de her mailin sonunda şu olur ya:

“Bilgilerinize sunar, iyi çalışmalar dilerim.”

O zaman ben de şunu ekleyeyim:

“Bu yazıyı bilgilerinize sunar, stratejik liderlik için bir kahve molasında sindirerek okumanızı öneririm.”

2. CC Listesiyle Kariyer Yapmak: “Ben Hep Oradaydım”

Bazı insanlar vardır, şirketin DNA’sına işlemiş gibidir ama dokunsan kimse ne iş yaptığını tarif edemez. Tanıdık geldi mi? Evet evet, işte o... Her mailin CC’sinde yer alan, her toplantının katılım listesinde ismi yazan ama hiçbir cümlesi duyulmamış olan o mistik varlık: Kurumsal Gölge Oyuncusu.

Yıllar önce büyük bir holdingde danışmandım. Üç ayrı projede, dört farklı departmana rapor yazdım. Ortak tek bir şey vardı: Her raporda bir isim, yorum yapmadan sadece CC’ye eklenmişti. Sanki şirketin “şahit” kontenjanıydı. Ne olur ne olmaz, "Ben görmüştüm hocam" demek için var olan bir pozisyon...

Toplantıya geliyor, ama gelmiyor. Hani beden orada ama ruh Excel’de başka sekmede dolaşıyor. Çay geliyor, bardak soğuyor, o hâlâ laptop’un kapağına bakıyor. Belki patronun gözünde “aktif”, ama gerçekte “stand-by”.

Ve kariyerini böyle inşa ediyor:
🟡 Görev yok.
🟡 Sorumluluk yok.
🟢 Ama her yerde var.

Bu kişiler iş yerinde “varlık göstermek” ile “değer yaratmak” arasındaki farkı pazartesi sabah mail trafiğine gömerek bulanıklaştırırlar. “Ne olur ne olmaz, beni de CC’ye ekle” refleksiyle yaşıyorlar. Çünkü “Ben oradaydım” demek, “Benimle ilgili değildi” demenin de kalkanı oluyor.

Oysa biliyoruz: Gerçek katkı, bir mail zincirine dahil olmakla değil; bir cümleye yön vermekle ölçülür. Ama bu arkadaşlar için e-posta, bir dijital varlık alanı. LinkedIn'de “Project Involvement” kısmı, aslında Outlook klasörü...

Bir gün sormuştum içlerinden birine:
— “Abi şu toplantıdaki görüşünü merak ettim.”
— “Ben o sırada bir başka toplantıdaydım.”
— “Ama katılım listesinde adın vardı?”
— “Evet, zaten ben hep CC’deyimdir.”

İşte kariyer planı:
"Ben hep oradaydım, ama asla dahil olmadım."

Bir gün sistem çöker, kimse ne olduğunu anlayamaz. Ama emin ol, o hâlâ oradadır. CC’de. Sessizce. Kanıt bırakmadan. Var ama yok.

İşte kurumsal hayatta asıl başarı, bu sis perdesini yırtabilmekte. “Ben de oradaydım” demek değil; “Ben şunu yaptım” diyebilmekte. Çünkü unutmamalı:

Şirket tarihini CC’de olanlar değil, elini taşın altına koyanlar yazar.

3. Karar Vermeyen Yöneticilik: “Ne Derler Diye Korkanlar Kulübü”

🎯 Yetkiyi değil, topu taca atanlar
💬 “Üst yönetim böyle istiyor” deyip tüm sorumluluğu evrene bırakanlar
⚠️ Risk almayan yönetici, aslında yöneten değil: Pas geçendir

Şimdi anlatacaklarım biraz can yakacak. Çünkü bu başlık, iş hayatında en çok görüp en az konuştuğumuz karaktere dair: Karar vermeyen yönetici. Hani şu meşhur "abi bizde işler öyle yürümez" diyen ama neden yürümediğini de bir türlü açıklamayan zat-ı muhteremler...

Bir şirket düşünün. Pazartesi toplantısı başlamış. Herkes gözünü karar vericiye dikmiş. “Bu projeyi başlatıyor muyuz?” diye bekliyorlar. O da dönüp şöyle diyor:

“Bunu bir konuşalım... Üst yönetim ne der bilmiyorum, biraz da nabız yoklamak lazım.”

Evet. Ve o an anlıyorsun: Bu yönetici karar vermeye değil, karar vermemeye programlanmış. Riske değil, algıya odaklı. Cesarete değil, “ne derler” sendromuna tutulmuş.

🎬 Ben kendi kariyerimde buna çok rastladım. Bir dijital dönüşüm projesinde, 4 aylık analiz sürecinden sonra üst yönetime sunum yaptık. Her şey hazır. RACI matrisi, process haritası, bütçe detayı... Herkes bana bakıyor. GM’ye dönüp “Başlıyor muyuz?” dedim. Aldığım cevap şu oldu:

“Ya Deniz Bey, bence çok iyi. Ama ben bir bakayım… Belki bizim YK’dan da biri göz atsın... Olmadı, bi’ daha toplanırız.”

O gün anladım ki bazı yöneticiler şirketi değil, kendi kariyer güvenliğini yönetiyor. Adım atmaktan değil, parmak kaldırmaktan sorumlu.

Ve bir süre sonra şunu fark ediyorsun: Bu kişiler için "karar" demek, kariyer riski demek. Çünkü kararı veren, sorumluluğu da alır. Halbuki onlar "pas" verir. "Topu yukarı atar", "komiteye soralım" der, "önce bir anket yapalım" deyip 6 ayı buzdolabına kaldırır.

🌀 Ve sonuç? Organizasyon koca bir süpermarkete döner: Herkes raflara bakar ama hiçbir ürün sepete girmez.

Bir yöneticinin görevi, herkesin beğeneceği kararı vermek değildir. Hatta bazen karar, kimsenin hoşuna gitmeyen ama şirketi ileri taşıyan o rahatsız edici adımdır.

Yani?

⚠️ Risk almayan yönetici, aslında yöneten değil: Pas geçendir.

Ve unutma:
Yetki, kullanıldığında güçtür. Kullanılmadığında sadece bir unvandır.

Evet, bazen bir karar yüzünden dalga yersin. Bazen eleştirilirsin. Ama asıl utanç, hiç karar almadan bir kurumu sürüncemede bırakmaktır.

Şimdi söyle bana sevgili okur, senin şirketinde kaç kişi karar alıyor?
Kaçı sadece "karar alınmasın diye" toplantı yapıyor?

Ve daha da önemlisi:
Sen hangi kulüptesin?

Yönetenler mi? Yoksa “Ne Derler Diye Korkanlar Kulübü” mü?

4. Yönetici Değil, Ekip Gölgesi: “Kimin Ne Yaptığını Ben de Tam Bilmiyorum”

Evet, bu başlık tanıdık geldi değil mi? Tanıdık çünkü bu kişi her şirkette var. Her pazartesi 09:45’te “briefing” isteyen, Cuma 16:00’da “toplantı notlarını ne zaman alırım?” diye soran, ama salı–çarşamba–perşembe günleri adeta kurumsal saklambaç şampiyonu gibi ortalarda görünmeyen tipten bahsediyoruz.

Hani bir iş bitince “Kim yaptı?” dersin ya…
Cevap: “Vallahi o ekip çalıştı.”
Ama o ekibi yöneten yöneticiye sor:
“Oğlum sen ne yaptın?”
Cevap: “Ben ilerlemeyi izledim…”
Netflix gibi ama sadece şirket içi prodüksiyon.

Benim zamanımda (ha işte başladım) yöneticilik demek insanla çalışmak demekti. Masaya oturduğunda sadece KPI değil, insanlar da konuşulurdu.
Şimdi?
Excel dosyasında “tamamlandı” yazınca, yönetilmiş sayılıyor.

Bir keresinde bir şirkette danışmanlık yaparken, orta kademe bir yöneticinin ağzından şunu duydum:

“Ekibimde kim ne yapıyor, ben de tam bilemiyorum ama çocuklar çalışıyor…”

İşte bu cümleyi duyduğum an ofisteki tüm beyaz floresan lambalar bir anda üzerine parladı, sanki Tanrı bana “bak Deniz, işte kültür böyle çöküyor” dedi.
Çünkü yönetici dediğin, sadece işi takip eden değil, insanların gölgesini, enerjisini, ruh halini de hissedebilendir.

Ama yok.

Bu kişi sabah 09:00’da toplantıya giriyor, “bugünkü iş planınız ne?” diyor,
14:00’e kadar Outlook’ta takvim boyuyor,
15:30’da “Kapanış toplantısını da ayarlayalım mı?” diye soruyor.
İşin kendisiyle bir alakası yok, raporun tasarımıyla ilgili.
Yani lider değil, raporun moderatörü.

Bir keresinde proje sunumunda ekipten biri dedi ki:

“Aslında yöneticimizden destek almadık ama kendi aramızda hallettik.”
Yönetici ne dedi biliyor musun?
“Güzel olmuş, zaten ben özgürlükçü yöneticiyimdir.”

Yani müdahale etmemeyi “vizyon” olarak pazarladı.
Halbuki ekibin imdat çağrısını duymamıştı bile.

Yönetici denen kişi sadece işin bittiğini değil, nasıl bittiğini bilmeli.
Ekibin sadece çıktısını değil, çabasını da görmeli.
Ama ne yazık ki bizde yönetici, çoğu zaman sadece mail cc’sine yazılan isimden ibaret.

Son söz:
Bir ekip lideriysen, kendine şunu sor:
“Sistemin neresindeyim ben?”
Yanıt şuysa: “Sunum başlıklarını yazıyorum”…
O zaman dostum, sen ekip lideri değil, kurumsal başlık üreticisisin.

5. Mikro Yöneticilik: “PowerPoint’in İçine Girmeye Çalışan İnsanlar”

Şimdi size bir yöneticiden bahsedeceğim. Kafasında koca bir Excel hücresi kadar alan kalmamış. İçine girip yaşasa, mutluluk hormonları yükselecek. O derece yani…

Bu yöneticiler, sabah işe gelirken önce format kontrol eder. Slide’da başlık 16 punto değil mi? Arka planın RGB kodu değişmiş mi? KPI grafiğinde gölgeli mi düz mü? Hedefin %47.6 yerine %47 yazıldığını fark eder ve şöyle der:

“Arkadaşlar… Bu bizi küçük gösterir.”

İçerik mi? Aman canım, kim ne yapmış, hangi departman yanmış, kim ağlayarak çıkmış o toplantıdan… Önemli olan: slaytın “kurumsal template”e uygunluğu!

🔹 Rapor başlığıyla uğraşırken hedefi kaçıranlar

Şirkette herkes hedefe odaklanmışken, bu arkadaş hala başlıkta “-” yerine “/” konulmuş mu, onunla uğraşır. Pazarlama departmanı 2 milyonluk kampanya yakar, ama o sunumdaki imla hatası için gece mail atar:

“Hedefin sonundaki üç nokta fazla gelmiş olabilir. Bakın o tonu biz veremeyiz, agresif oluruz.”

Yahu hedef kaçmış! Takım demoralize! Ama ne gam... Slide’ı A4'e bastı mı, her şey tamam. Hatta bastı mı, bir de dosyalık yaptı mı — işte o zaman gerçek “liderlik” başlar…

🔹 48 KPI ile mutlu, 4 çalışanla mutsuz yöneticiler

Bu arkadaşların KPI aşkı öyle bir noktadadır ki, her sabah sabah namazından sonra BI dashboard'una bakar. Stres çarkı gibi KPI çevirir. Ama çalışanı arasa “abi bu haftayı zar zor çıkardım” dese, şöyle cevap verir:

“O sırada anlık KPI düşüşü vardı. Anlayamadım seni. Şimdi nasılsın?”

Yani insan yönetmez, metrik yönetir. Şirketteki insan kaynakları değil, “insan kaynatma” departmanıdır adeta.

🔹 Ekibini değil, formatı yönetmeye çalışanlar

Bak işte burası en sevdiğim yer. Bir gün bir toplantıya katıldım. Genç bir arkadaş 3 haftadır gece gündüz çalışmış, çatır çatır veri çıkarmış. Slaytı yansıttı. Ve yönetici ilk cümlesiyle tarih yazdı:

“Bu slide’ı sen mi yaptın? Arial değil bu... Verdana bu. Nereden buldun bunu?”

Yemin ederim çocuk o an 2 punto küçüldü. O slaytta yazan 72 satır iş fikri, 8 tablo veri, 1 yıllık analiz, o anda silindi. Çünkü şefin dikkatini “font” çekmişti.

Mikro yöneticilik, büyük fikirlerin kanayan yarasıdır.

PowerPoint’in içinden KPI kontrolü yaparak lider olunmaz.
Ekibin ruhunu hissetmeden başarı olmaz.
Slayt değil, insan yönetilir.

Yani eğer slaytın köşesindeki logo boyutu seni, çalışanının motivasyonundan daha çok ilgilendiriyorsa...

Sen hala "yönetici" değil, "kurumsal kat görevlisisin". Her şey düzenli ama kimse kalmak istemiyor.

Bu hikâyenin gerçekliğini sorguluyorsanız, bir dahaki haftalık sunuma bakın. Belki sizinki de Arial değilmiş...

Kriz Testi: Gerçek Lider, Alarm Çalınca Ortaya Çıkar

➤ Panik anında kopyalanmış değil, karar alabilen biri misin?
Kurumsal hayatın güzel günlerinde herkes lidermiş gibi davranır. Kahveler 80 derecede servis edilirken, KPI’lar slaytlarda dans ederken, herkesin sesi tok, duruşu dik, outlook’tan taşan motivasyon mail’leriyle etrafa pozitiflik saçılır. Ama bir gün... evet o gün gelir. Stoklar patlar, müşteri deliye döner, sistem çöker ya da Allah korusun... patron WhatsApp’tan yazmaya başlar.

İşte o an, şirketin üst yönetim WhatsApp grubunda küçük bir sessizlik olur. Dakikalarca...
Ve o sessizlikte doğar lider. Çünkü kriz anı, hazır sunumdan değil, hazır cevaptan değil, hazır duruştan sorumludur. Lider olmak, “o sunumu bana da atar mısın?” demek değil; “Arkadaşlar, sorumluluk bende. Şimdi ne yapacağımızı söylüyorum.” diyebilmektir.

Ben bir projede, “SLA neden tutmadı?” diye sorulduğunda, 6 kişi sırayla göz ucuyla birbirine bakarken yaşadım bunu. Herkes “ilk kim konuşursa sorumlu odur” kuralını sessizce kabul etmişti. Ama kimse lider değildi. O gün projenin değil, kültürün çöktüğünü anladım.
Ve evet… mail konusu hâlâ “Re: Re: Re: Re: Son Durum?”

➤ “Kim sorumluydu bu işten?” sorusu, gerçek liderin doğum anı

Sahiplenme, PowerPoint’te değil, krizde başlar.
“Ben yöneticiyim ama aslında sorumlu değilim” cümlesi var ya... İşte o cümle, liderlik testinde en erken elenenler içindir. Lider, işin sahibi olurken, başkasının hatasına kalkan olabilendir. Krizde “kim yaptı?” diye değil, “nasıl toparlarız?” diye soran kişidir.
Çünkü gerçek lider, “fail log” değil, “recovery plan” üretir.

Bir gün, yazılıma entegre olmayan bir sistemin gece 03:00’te patlamasıyla müşteri siparişlerinin hepsi iptal olmuştu. Telefonum çaldı. Karşıdaki müdür, “Deniz Bey, bu bizim hatamız ama siz çözebilir misiniz?” dedi. Cevap netti:
"Çözemezsem sabah toplantısına katılmam zaten, merak etmeyin."

Evet, o gece sistemi değil, kültürü kurtardık. Sabah toplantısında sistem hâlâ titriyordu ama ekip dimdikti. Çünkü liderlik bazen sorunu çözmek değil, ortada kalıp “ben buradayım” diyebilmektir.

➤ Kriz anında ekip "nerede?" değil, "kimle?" çalıştığını anlar

Kriz, bir nevi kültürel röntgen cihazıdır.
Kimin gerçekten ekip arkadaşı, kimin sadece “cc” arkadaşı olduğu o gün belli olur.

Günlük hayatın konforlu ritminde yöneticiler karizmatiktir, mentorlar bilgili, ekip arkadaşları sempatiktir… Ama kriz geldi mi?
Kimse kimseye şaka yapmaz, kimse kahve sormaz, kimse “nasıl geçti hafta sonu?” demez. Çünkü artık önemli olan “kimle?” birlikte olduğundur.
Yolun nereye çıktığı değil, kiminle yüründüğüdür mesele.

Ve sevgili okur…
O gün geldiğinde yöneticinin sesi titriyorsa, önce kültür düşer, sonra moral.
Ama eğer bir kişi, “arkadaşlar şu anda herkes bana baksın” diyebiliyorsa…
İşte o zaman, kriz sadece bir sınav değil, liderlik doğumhanesi olur.

7. Sonuç: Forward Etmek Değil, Yön Vermek Lazım

Bir zamanlar çalıştığım büyük bir holdingde, yöneticimin en büyük başarısı… mail forward etmekti. Yanlış duymadınız. Adam maili alır, "Bunu sen takip eder misin?" der, cc’ye patronu koyar, sonra huzur içinde kahvesini yudumlardı. Herkes zannederdi ki “adam çok iş bitiriyor.” Halbuki olan tek şey: “Ben değilim, o yapsın” kültürünün kurumsal versiyonuydu bu.

Bakın sevgili dostlar…

Kurumsal hayatta yönetici olmak demek, artık sadece e-posta zincirinin son halkası olmak demek değil. CC’ye ekleyip “gereğini rica ederim” yazmakla kimseye yön verilmiyor. O maili 7 kişiye yönlendirmek liderlik değil; modemi iyi bağlamış olmak. Kabloyu söksek router düşecek, ama şirket durmayacak emin olun.

Gerçek lider, mailin nereye gittiğini değil; işin nereye gittiğini sorar. Takımını arkasında değil, yanında taşır. Hata olduğunda “kim yaptı?” değil, “biz nasıl çözeriz?” der. En önemlisi, kriz anında görünmez olmaz. Slack’ten çıkmaz, Zoom’dan kaçmaz, Teams’te "az sonra döneyim" moduna almaz kendini.

Yani özetle: Yöneticilik, forward tuşunda değil; duruşta başlar.

"Yön ver" diyoruz çünkü insanlar rota arıyor. "Yol göster" diyoruz çünkü ekip yorgun. "Önüne geç" diyoruz çünkü dalga geliyor.

Kurumsal hayat çok mail görmüş olabilir. Ama içi dolu, karakterli lider hâlâ çok az görmüş. Kimi sadece işini yapar. Kimi işi ve insanı birlikte yönetir.

İkinci grup, lider olur.

Bu yazı, kahvaltı masasından CEO katına kadar her kata uğradı. Her bölümde bir aynayı tuttuk. Baktık, biraz güldük, biraz da "biz de böyleyiz" dedik. Ve belki de en çok şunu fark ettik: Kültür konuşmak, KPI kadar havalı olmayabilir. Ama kültür olmadan, o KPI’lar sadece PowerPoint süsü kalır.

İş dünyasında gerçek başarı sadece tabloda değil; mutfakta, çay ocağında, ekip arasında, liderin duruşunda kazanılır.

Eğer bir şirkette kültür sağlamsa, strateji defosu bile kurtarır.

Ama strateji ne kadar parlak olursa olsun… Kültür zayıfsa? Kahvaltıdan bile aç kalkarsın.

Okuduğun için teşekkürler.
Bir gün biri sana sadece bir Excel sayfası gösterirse, sen ona ofisin havasını sor.
Çünkü asıl iş, onu gören gözde.
Biz yazmaya devam edeceğiz. Çünkü hâlâ “dijital değil, insanca” olan çok şey var.

Bu Blogda Ara

dipl.-Ing. Deniz Cengiz