Şirket Kültürünün Kımıl Zararlısı: ‘Biz Bir Aileyiz’ Masalı

- Haziran 29, 2025

In this article, I explore the misleading comfort of the phrase “We are a family” within corporate culture. While it may sound warm and inviting at first, this mindset often erodes professional boundaries and leads to toxic loyalty, blurred responsibilities, and chronic inefficiency. Through real-world anecdotes and strategic insight, I dissect how this feel-good narrative quietly undermines organizational health.

You can explore the English versions of my published articles on my Medium profile at https://lnkd.in/eETwD-Mn Feel free to dive into my insights and discussions on technology, innovation, and digital transformation.

İÇİNDEKİLER

1. Giriş: Tatlı Başlayan Bir Masalın Kurumsal Kabusa Dönüşmesi

“Biz bir aileyiz” söyleminin ilk bakışta yarattığı sıcaklık hissi
Bu yazının amacı: Bir cümlenin kültür, yönetim ve strateji üzerindeki uzun vadeli etkilerini sorgulamak
Kimsenin kötü niyetli olmadığı ama herkesin zarar gördüğü bir denklem

2. Aile Gibi Şirket mi, Şirket Gibi Aile mi? Kavramsal Karmaşanın Anatomisi

Şirketlerde neden ‘aile’ metaforuna ihtiyaç duyulur?
Kurumun tanımı ile ailenin yapısal zıtlığı
Profesyonel bağlılık mı kurulmak isteniyor, duygusal sadakat mi?

3. İyi Niyetle Çökertilen Yapı: Yönetim Açısından Görünmeyen Tehlike

Liderin gözünden “aile söylemi”: Samimiyet mi, otorite açığı mı?
Hesap verilebilirliği eriten aidiyet yanılsaması
Kritik kararların duygusal bulanıklıkla alınmasının sonuçları

4. Sınırlar Eriyince Roller Değişir: Profesyonelliği Öldüren Yakınlık

“Abla gibi yönetici”, “kardeş gibi çalışan” sendromu
Performans yönetiminin çökmesi: Geri bildirimin kişiselleşmesi
Rol çatışmaları ve tükenmişlik: Yöneten kim, yönlendirilen kim?

5. Kültürel Kayıp: Kurumun Hafızası, Aile Anılarından Oluşamaz

Kurumsal kültürün bilgiyle değil, hatıralarla inşa edilmesinin riski
Kurallarla değil, jestlerle yönetilen ortamların kırılganlığı
İstikrarın samimiyetle karıştırılması

6. Çalışan Açısından Toksik Aile Dinamiği

‘Hayır’ diyemeyen, hak talep edemeyen, sürekli borçlu hisseden çalışan profili
Şirketten ayrılmanın ‘ihanet’ gibi görülmesi
Sessiz istifanın asıl nedeni: Kırılmamış ama kırılmış olmak

7. Şirket Kültürüne Gömülen Zaman: Verimsizlik ve Yön Bulamama

Aile anlatısı içindeki “idare kültürü”
Girişimlerde “romantizmle yönetilen ekip” sendromu
Sürekli krizden çıkamayan ama çok bağlı olan çalışan toplulukları

8. Bir Vaka: 150 Kişilik Aile Şirketi, Yöneticisiz Kalan Dev Bir Grup

Gerçek hayattan bir örnek: “Biz kimseyi kovamayız” cümlesiyle büyümeyi reddeden yapı
Herkesin birbiriyle ‘akraba gibi’ olduğu ama kimsenin işini yapmadığı bir kurumun anatomisi
Yıkımın adı: Yapı değil, ilişki yönetimiyle ayakta kalmaya çalışmak

9. Alternatif Yaklaşım: Aile Değil, İlke Odaklı Organizasyonlar

Aidiyeti kültürle inşa etmek, duyguyla değil
Açık sınırlar, net roller ve sağlıklı iletişimin doğurduğu üretkenlik
Şirketin “ev” değil, “ekosistem” olması gerektiği fikri

10. Kapanış: Aile Masalı Bitti, Şimdi Gerçekleri Konuşalım

“İnsan önce değerli hissederse bağ kurar”
Bir şirketin en güçlü bağı, samimiyet değil, ilkedir
Son söz: Şirket kültürü, içtenlik değil; istikrar, adalet ve netlik ister

1. Giriş: Tatlı Başlayan Bir Masalın Kurumsal Kabusa Dönüşmesi

Sabah toplantısında CEO kravatını düzeltiyor, gözlerinin içine bakarak “Biz burada bir aileyiz” diyor. O an ofiste bir sıcaklık yayılır: İnsan kaynaklarından biri duygulanır, pazarlama ekibi göz göze gelir, stajyer not defterine kalp çizer. Slack kanalında emojiler patlar, bir anda herkes birbirinin doğum gününü hatırlamaya başlar. Masalın ilk satırı yazılmıştır—ve tam da bu satır, şirket kültürünüzün altına döşenen ilk mayındır.

Bakın, ben bu lafa ifrit oluyorum. Evet, açık açık söylüyorum. Çünkü “biz bir aileyiz” söylemi, şirket içi rollerin, sorumlulukların ve sınırların üstüne pembe tüller serip sonra herkesi aynı duygusal çukurda kıpırdayamaz hale getiren bir romantik kurumsallık illüzyonudur.

Şimdi soralım: Bu laf neden bu kadar yaygın? Neden yöneticiler bu cümleyle kalpleri fethetmeye çalışıyor? Ve neden bu cümle, zamanla şirketteki en büyük verimsizliklerin, en boğucu ilişkilerin, en bulanık yönetimlerin arkasına perde oluyor?

Çünkü bu, tıpkı “Babam Sağ Olsun” başlıklı makalemde anlattığım gibi, Türkiye’deki kurumların çok tanıdık bir zafiyetine dokunuyor: Akraba gibi davranıp profesyonel yönetememe sendromu. (📎 O makaleyi hala okumadıysanız, buraya tıklayarak ulaşabilirsiniz. Yine bir dram, yine bir gerçek.)

O yazıda aile bağlarının nasıl verimlilik katili olabileceğini anlattım. Bu yazıda ise, “aileyiz” masalının kurum kültürünü nasıl sinsice içten içe çökerttiğini anlatacağım. Çünkü mesele sadece nepotizm değil. Bu mesele, yakınlık üzerinden yönetmeye çalışmanın yapıyı nasıl dağıttığı.

İlk başta güzel geliyor, biliyorum. Sıcaklık, samimiyet, aidiyet… Ama sonra o sıcaklık, geri bildirim veremediğin, hakkını talep edemediğin, sınır çizemediğin boğucu bir duygusal buhar odasına dönüşüyor. Önce “canım ablam” diye yazılan Slack mesajları, sonra “biz zaten senin gibi birini bulamayız” diye uzayan pazar gece toplantıları...

Şirket kültürüne sürdürülen bu çakma ballı sos, kısa vadede iştah açıyor; ama uzun vadede diş çürütüyor. Kurumsal diş hekimine gitmek de kimsenin aklına gelmiyor. Çünkü herkes hâlâ “birbirimizi çok seviyoruz” sanıyor.

Ama şunu unutmayın:

Birbirini çok seven insanlar, kötü sistemlerle bile hayatta kalabilir. Ama iyi sistemleri olmayan insanlar, birbirlerini sevseler de çalışamazlar.

Bu yazıda, o pamuk şeker söyleminin altındaki çürük dişleri tek tek göstereceğim. Ve belki de sonunda hep birlikte şu cümleyi kuracağız:

“Biz burada bir organizasyonuz. Ve bu da yeterince kıymetli.”

Bu yazının derdi tam da burada başlıyor:

Sıcaklık hissi niyetine sunulan o cümle, nasıl olup da birkaç ayda emir–komuta zincirinin paslı kelepçesinedönüşür?
Strateji, vizyon, liyakat gibi ağırbaşlı kavramlar, duygusal manipülasyonun gölgesinde nasıl eriyip gider?
Ve en önemlisi: Burada kimsenin kötü niyeti yokken, neden hepimiz aynı denklemde zarar yazarız?

Karakterler belli, sahne hazır: Patron-baba, yönetici-abla, çalışan-kuzen… Kimseler kötü değil; ama oyunun senaryosu hatalı. İşte ben de tam bu noktada sesimi yükseltiyorum:

“Aile” metaforu, şirket yönetiminin konfor alanıysa, çalışanların verimliliğinin dar boğazıdır.”

Okuduğun satırlar yalnızca bir polemik değil; Otuz yıllık kod kokusu, terli sprint odaları ve yan masada soğuyan pizzalardan süzülmüş damıtılmış bir tecrübedir. Eğer bu yazının sonunda “Vay a…!” deyip sandalyesinden doğrulan bir yönetici ya da “Demek sorun bende değilmiş” diye içi rahatlayan bir çalışan olacaksa, görevimi yapmış olacağım.

Hadi gel, şu bal dudaklı masalı analiz masasına yatıralım. Masalın şekerini alıp kemiğine dokunacağız. Sonrasında göreceksin:

Kurumsal kabus, tam da sıcak bir “aile” öpücüğünün dudak izinde başlıyor.

Kapıdan içeri gir, kemerini bağla; bu yolculuk biraz sarsacak.

2. Aile Gibi Şirket mi, Şirket Gibi Aile mi? Kavramsal Karmaşanın Anatomisi

Şirketlerde Neden “Aile” Metaforuna İhtiyaç Duyulur?

Patron sahneye çıkıyor, projektörler açılıyor: “Arkadaşlar, biz aile gibiyiz.” Neden mi? Çünkü “ekip” demek soğuk, “departman” demek bürokratik, “resource” demek ruhsuz… Ama “aile” dediğinde kan şekerin yükseliyor, fıstıklı baklava hissiyatı yaratıyor. Yönetim için bu metafor, maliyet sıfır, etki yüksek bir kültür enjeksiyonu: Ek ödeme yok, prim yok; sıcak, pofuduk bir lafla sadakati paketliyorsun. Üstelik Türkiye gibi kolektif refleksi güçlü toplumlarda “aile” kelimesi, duygusal zırh işlevi görüyor. Kötü haberi yumuşat; fazla mesaiyi sarıp sarmala; zam veremiyorsan “birlikte büyüyeceğiz evladım” de.

Ben bu filmi o kadar çok izledim ki, artık jeneriğinden replik ezberliyorum. Ama hala final yok, hep aynı sahne dönüyor. Hemen aklıma gelen ilk anımı anlatayım… Tabii ki yine isim yok, unvan yok… ama onlar her yerde. Gözlükleri, kahve kupaları ve sonsuz “bir ricam olacak” tonlarıyla her ofiste mevcutlar.

Bir şirkette danışmanlık yapıyorum. İlk gün oryantasyonda yöneticilerden biri (adı bizde saklı), gözleri nemli, sesi titrek bir şekilde kürsüye çıktı. “Arkadaşlar…” dedi, “Biz burada bir aileyiz.” Alkış… (evet gerçekten alkışladı biri, HR galiba). Devam etti:

“Kimsenin kimseyi yargılamadığı, herkesin birbirine sahip çıktığı bir yapımız var.”

Ben içimden “hadi hayırlısı” dedim. İlk gün öğle yemeğinde fark ettim ki... ailede miras kavgası başlamış. Yazılımcı pazarlamacıya “o butonu yine mi oraya koydunuz?” diyor, pazarlamacı içeri kaçıyor, biri çatalı bırakıyor, başka biri “Ben bu şirkette artık yemek yiyemiyorum” diye HR’a yazıyor.

Üçüncü hafta sonunda projeyi sunmak üzere içeri giriyorum. Yine o ilk gün gözleri dolu yönetici geliyor, bu sefer gözlükle. “Deniz Bey” diyor, “o sunumun içeriğini biraz daha pozitif yazabilir miyiz? Ailemiz kırılır…”

Kendimi Müge Anlı’da hissediyorum: “Şirket vardı, yazılımcı vardı, backend çöktü, frontend kaçtı... şimdi biz gerçeği arıyoruz.”

En sonunda Slack’te biri istifa etti. Yine aynı yönetici mesaj attı:

“Sevgili Ahmet, bu ailenin bir parçasıydın. Yolun açık olsun. Seni unutmayacağız...”

Altına kimse emoji koymadı. Çünkü herkes o sırada iş arıyordu.

Aile gibi hissettiren kurumlar çok güzel başlıyor. Ama final hep aynı. Popcorn yiyerek keyifle izlemeye başladığınız o romantik filmden geriye ağır bir mide yanması kalıyor.

Kurumun Tanımı ile Ailenin Yapısal Zıtlığı

Kurum: Amaç odaklı, kurallı, rol tanımlı bir makine. Aile: Koşulsuz kabul, duygu odaklı, rol esnek bir organizma. Yani biri diyor ki “KPI’sı tutmayanın primi kesilir”, diğeri diyor ki “Ne olursa olsun kan bağı var.” Şirket tutturmaya çalışıyor: “Kan yok, KPI var ama biz aileyiz!” İşte zıtlık tam burada: Kurum şeffaflığa muhtaç; aile mahremiyete. Kurum hesap sorar; aile kusur örter. Bu iki dünya çakıştığında, ya hesap verilebilirlik erir ya da samimiyet çürür. Sonra ortaya Frankenstein çıkıyor: Kimsenin kovulmadığı ama kimsenin de yükselemediği, “kanka KPI’sı” ile yönetilen tuhaf bir hibrit. Bal kabağına dönüşen kurum kültürü—masal bittiğinde, at arabası yok, sadece kabak var.

Profesyonel Bağlılık mı Kurulmak İsteniyor, Duygusal Sadakat mi?

Gelin dürüst olalım: Yönetimin derdi, çalışanı “maaş+vizyon” formülüyle rasyonel bağlı kılmak değil; duygusal sadakatüzerinden “fedakârlık çarpanı” oluşturmak. Profesyonel bağlılık “iş var, ücret var, değer var” üçlüsüne yaslanır. Duygusal sadakat ise “bizdensin, çıkamazsın, sorgulamazsın” şifresiyle çalışır. İlkinde çalışan fikrini söyler; ikincisinde iç geçirir. İlk sistemde geri bildirim rapor olur; ikinci sistemde pasif agresif memler Slack’te dolaşır. Hangisi uzun vadede değer üretir? Tahmin ettiğin gibi: Profesyonel bağlılık. Çünkü duygusal sadakat fazla ısınmış motora benzer—ilk rampada hararet yapar. Ben de tam bu noktada devreye girip soruyorum: “Kıymetli yöneticim, sen çalışanından ne talep ediyorsun, aidiyet mi performans mı? İkisi aynı cümleye sıkışmaz. Karar ver, kurtul.”

Avuçlarımızdaki “kurumsal aile” broşürünü bir süre çevirip durduk. Şimdi üstüne kahveyi koyma vakti. Sonraki bölümde göreceğiz: Sınırlar eridiğinde, roller nasıl çorbaya dönüyor? Hazır ol—masal gerçeklere çarpacak.

3. İyi Niyetle Çökertilen Yapı: Yönetim Açısından Görünmeyen Tehlike

Liderin Gözünden “Aile Söylemi”: Samimiyet mi, Otorite Açığı mı?

Yönetici odasında bir sandalye eksik olur bazen. Sandalyenin adı: güven. Onu hızlıca yerine koymak isteyen bazı liderler, aradaki mesafeyi “aile sıcaklığı”yla kapatmaya çalışır. Dert kötü niyet değil; tam tersi, niyet fazla iyi. Ama yönetici “samimi” oldukça, yönetimsel otorite usulca kaybolur. Masaya tok bir “hayır” koyması gereken kişi, kendini “anlayan abi” gibi konumlandırır. Sonrası malum: Çalışan sorumlulukla değil, hatırla çalışır.

Ben bunu birebir yaşadım: Bir şirkette yönetici, ekibe şöyle sesleniyor—“Arkadaşlar, size liderlik etmeye değil, yol arkadaşınız olmaya geldim.” Alkışlar, kalpler, LinkedIn postu filan... Ama üç hafta sonra proje deadline kaçınca ne oldu biliyor musun? O arkadaşlar o yolda yalnız yürüdü. Çünkü yol arkadaşlığı güzel bir metafor ama kötü bir organizasyon yapısıdır.

Yani burada liderin niyeti güzel: "Sert değilim, birlikteyiz" demek istiyor. Ama bu söylem, liderliği flulaştırıyor. Otorite kaybolduğunda, şirketin ne yönü kalıyor ne de yöneticisi.

Hesap Verilebilirliği Eriten Aidiyet Yanılsaması

“Biz bir aileyiz” denince, şirkette hesap verme kültürü, yerini durumu idare etme psikolojisine bırakıyor. Aidiyet duygusu öyle bir yanılgı yaratıyor ki, artık kimse “neden böyle oldu?” sorusuna objektif cevap veremiyor. Çünkü herkes "birbirini anlıyor" ama kimse kimseyi hesaba çekemiyor.

Toplantıda biri KPI tutturamıyor ama yöneticisi diyemiyor ki: “Olmadı.” Çünkü abi olmuş, abla olmuş, “biz seninle çok yol geldik” olmuş. Ve böylece şirket içi denetim değil, duygusal denge kuruluyor. İç denetçi de HR da artık o ‘aile atmosferini’ bozmamak için rakamları değil, ruhu konuşuyor. Ve şirket içi sorunlar raporla değil, dedikoduyla yayılıyor.

Birlik hissi güzel şey. Ama organizasyon yapısı, sıcaklık değil, şeffaflıkla çalışır. Aidiyet, hesapsızlık anlamına geldiğinde, kültürün temeli değil, çöküşün çatlağı haline gelir.

Kritik Kararların Duygusal Bulanıklıkla Alınmasının Sonuçları

İşten çıkarılması gereken biri var. Ekipte 4 yıldır. Herkesle çok iyi. Düğününde takımca halay çekilmiş, ofisteki WhatsApp grubunun adını o koymuş. Ama açıkça yetersiz. Proje gecikiyor, kalite düşüyor, ekip demotive. Yönetici ne yapıyor? “Beni aşar, duygusal bağımız var…”

İşte o an, şirket kültürü çatırdıyor. Kararlar artık KPI’ye, performansa, stratejiye göre değil—kişisel duygusal tarihçeye göre alınmaya başlanıyor. “Bu çocuğun babası bizim eski lojistik müdürüydü”, “Ablası bizimle yıllarca çalıştı” gibi cümlelerle profesyonel kararlar kişisel anekdotlara teslim ediliyor.

Oysa şirket mahkeme değil ama aile de değil. Burada adalet duygusu yoksa, verim de olmaz; sınır yoksa, saygı kalmaz; ve yönetim kararlarında vicdan, vizyonu bastırıyorsa, bir noktadan sonra liderlik sadece “üzülmemek için yapılan gecikmiş hamleler silsilesi”ne dönüşür.

Ben çok gördüm. Aile gibi yönettiği için büyüyemeyen, büyümediği için de içten içe tükenen şirketleri… Bazen sorumluluk almamak için kullanılan en kibar yalan “ben onun kalbini kırmak istemedim”tir. Ama şunu unutmayın: Kurumsal vicdan, duygusallıkla değil, adaletle kurulur. Ve şirketin büyümesi için bazen, canı yansa da liderin net konuşması gerekir.

4. “Abla Gibi Yönetici”, “Kardeş Gibi Çalışan” Sendromu

Şirkette bir yönetici var. Tüm ekip ona “abla” diyor. Hatta doğum gününde pasta kesiliyor, mum üfleniyor, story atılıyor. Ama ay sonu hedef tutmadığında o "abla" bir türlü ekibine hesap soramıyor. Çünkü kardeşlerine hedef koyamazsın; “sadece konuşur, halledersiniz.”

Ve o “kardeş gibi” çalışanlar? Onlar da her geri bildirimi “bizi kırmaya çalışıyorlar” diye algılıyor. Yani profesyonel ilişki, aile içi hassasiyet seviyesine çekilmiş durumda: Ne kadar samimi olursan, o kadar dokunulmazsın.

İş artık Excel dosyasıyla değil, ruh haliyle yönetiliyor:

“Bugün bir garip hissediyorum, Zoom’a girmesem olur mu?”
“Abi bana görev yazmışsınız ama ben kendimi o konuda çok yeterli hissetmiyorum…”
“Performans görüşmesi mi? Ama biz zaten her hafta muhabbet ediyoruz?”

Yani yönetici yöneten değil, duygusal tampon hâline geliyor. Ve ekibin en büyük yetkinliği artık teknik değil, ofis içi ilişkilerde “sevilen kişi” olmak. Ama şunu herkes unutuyor:

Şirket sevgiyle değil, sistemle yürür.

Performans Yönetiminin Çökmesi: Geri Bildirimin Kişiselleşmesi

Bir şirkette performans değerlendirmesi yapıyorsun. Geri bildirimi veriyorsun: “Teslimatlar zamanında yetişmiyor, kodda test kapsamı eksik.” Cevap geliyor: “Abi sen artık beni sevmiyorsun galiba.”

Bakın... Bu sadece profesyonelliğin ölümü değil, geribildirim kültürünün cenaze namazıdır.

Çünkü geri bildirim = gelişimdir. Ama bu yapıdaysa geri bildirim = duygusal tehdit gibi algılanır. Ve sonrasında ne olur? Yönetici konuşmaz. Çalışan darılır. İK da “arayı yapmaya” çalışır. Sonuç: Herkes idare eder, kimse iyileşmez.

Ben bir şirkette gözümle gördüm. 360 derece değerlendirme formu dağıtılmış, bir çalışan yöneticiye puan vermiş: “Bazen bana fazla ciddi davranıyor.” Bu ne demek yahu? Performans değerlendirmesi mi, aile içi ilişki terapisi mi?

Rol Çatışmaları ve Tükenmişlik: Yöneten Kim, Yönlendirilen Kim?

Sınırlar silindikçe roller birbirine karışır. Yönetici artık yön gösteren değil, her işe karışan halaya dönüşür. Çalışan ise kendi alanını yönetmesi gereken yerde, sürekli rehberlik bekler. Ve o sınırsız ortamda herkes aynı anda hem yakın hem yalnız hisseder.

Yönetici, “ekibi kırmayayım” diye kendini tüketir. Çalışan, “bana yol gösterecek biri yok” diye tükenir. İki taraf da sorumluluğu kendi pozisyonunun dışına taşır, sonra o taşan yükte motivasyon boğulur.

Bir şirkette ekip lideri bana şöyle demişti:

“Ekibin morali bozulmasın diye feedback vermiyorum.”

Oysa moral, gerçek eksiklerin konuşulmadığı yerde kalıcı değil, geçici bir şişkinliktir. Ve sonunda o “motive ekip”, gerçeklik duvarına çarpınca darmadağın olur.

Net olan şu: Profesyonel sınırlar, soğukluk değil yön duygusu verir. Yakınlık, rol yerine geçmeye başladığında, organizasyon samimi bir kaosa dönüşür. Bu şirket kültürü değil; bu, iyi niyetle kurulmuş ama haritasız bir oyun alanıdır.

Ve bu oyunda ne yazık ki sonunda herkes oyundan düşer. Ama kimse neden kaybettiğini konuşamaz. Çünkü ortada ne hakem kalır, ne kural. Sadece “biz aslında çok iyiydik ya…” diye başlayan buruk anılar kalır.

5. Kültürel Kayıp: Kurumun Hafızası, Aile Anılarından Oluşamaz

5.1 Kurumsal Kültürün Bilgiyle Değil, Hatıralarla İnşa Edilmesinin Riski

Bazı şirketler vardır... Kurumsal kültür dokümanı yoktur ama herkes “2008 yazındaki Sapanca pikniğini” hatırlar. O günden beri “biz bir aileyiz” denir. Sor birine: – “Bu şirkette en önemli değer nedir?” – “Valla abi, bir sefer depoyu su basmıştı da hepimiz birlikte kovayla boşaltmıştık…”

İşte tam burada filmi durduralım. Hatıralar değerlidir, evet. Ama hatıra; sistem değildir, süreç değildir, organizasyon değildir. Kurumsal hafıza, anılarla değil bilgiyle inşa edilir. Yani yazılı prosedürlerle, dokümante edilmiş iş yapış biçimleriyle, açık rollerle.

Ama aile gibi yönetilen şirketlerde kültür, şu cümleyle tarif edilir: “Biz bugüne kolay gelmedik, her şeyi beraber atlattık.” İyi güzel de, “beraber atlatılan” şeylerin kayıtları yok. Ölçüm yok, model yok, standart yok. Ve en kötüsü: Yeni gelen kimse o kültüre katılamıyor. Çünkü kültür, bilgiyle değil, yaşanmışlıkla aktarılıyor.

Yani ortada kural yok, sadece anı var. Kurum değil, nostalji kulübü.

5.2 Kurallarla Değil, Jestlerle Yönetilen Ortamların Kırılganlığı

Bir şirkette yeni işe başlayan bir mühendise dizüstü bilgisayar verildi. Çalışma arkadaşları fısıldaşarak yanına geldi:

“Vay be, eskiden üç ay dolmadan laptop verilmezdi. Seni sevdiler ha…”

Bak şimdi... Kurumsal olmayan sistemin en net sonucu burada: Hak yerine jest yönetimi. Kurallar yoksa, haklar kişisel ilişkiler üzerinden verilir. Ve bu da içeride toksik bir “kime ne verdiler?” kültürü yaratır.

İzinler kişisel samimiyetle esnetilir, ödüller "kiminle daha çok sigara içildiğine" göre dağılır, terfi süreçleri “biz onu çok severiz”le başlar, “eh artık onun da hakkıydı”yla biter. Bu da organizasyonu sağlamlaştırmaz, tam tersine kırılganlaştırır.

Çünkü o jest bir gün yapılmazsa, çalışan bunu hak kaybı olarak değil, duygusal ret olarak algılar. Ve kırılır. Sadece morale değil, şirketin bütününe zarar verir.

Kurallarla yönetilen şirketlerde tutarlılık vardır. Jestle yönetilen yapılarda ise sadece belirsiz umut.

5.3 İstikrarın Samimiyetle Karıştırılması

Bazı yöneticiler der ki:

“Bu çocuklar bizi çok sever. Kimse ayrılmak istemez.”

Ama sor kimseye, neden burada? – “Valla ayrılmadım çünkü burası alıştığım yer.” – “Seviyoruz ya, garip hissettiriyor başka yere geçmek.” – “Bunlarla çok anım var, gitsem içim cız eder.”

İşte tam burada, samimiyet istikrar sanılmaya başlanır. Ama gerçek şu: Samimi ortam = iyi atmosfer olabilir. Ama bu istikrar değildir. Çünkü istikrar, standartlaştırılmış değer önerisidir. Yani çalışan şunu diyebilmeli:

“Bu şirkette neden kalıyorum? Çünkü gelişiyorum. Çünkü haklarım belli. Çünkü değerim ölçülüyor. Çünkü yapım sistemli çalışıyor.”

Bunların yerine “ama burası çok samimi ya” varsa... O iş, yolun bir yerinde duvara çarpar.

Ben buna “tatlı çürüme” diyorum. Yani ortam çok güzel ama içerideki sistem çöküyor. Koku yok, çatlak yok. Ama büyüme yok. Çünkü kimse kimseyi kırmamak için hiçbir şeye dokunamıyor.

Son söz: Kurumsal kültür; anılarla beslenebilir ama onlarla kurulamaz. Kurumun hafızası Excel değilse, hikâye olur ama sistem olmaz. Ve bir şirket hikâyeyle değil, tekrarlanabilir başarılarla hayatta kalır.

Hatırlanmak güzel şey… Ama yaşanmışlık, sürdürülebilirlik değildir. Çünkü anılar şirketi taşımaz. Sistem taşır.

6. Çalışan Açısından Toksik Aile Dinamiği

6.1 ‘Hayır’ Diyemeyen, Hak Talep Edemeyen, Sürekli Borçlu Hisseden Çalışan Profili

“Biz bir aileyiz” söylemi çalışana ilk başta güven verir gibi görünür. Ama zamanla bu güven, borç hissine dönüşür. O kişi artık çalışan değil; “büyütülmüş”, “yatırım yapılmış”, “emek verilmiş” biridir. Ve dolayısıyla her ricaya, her talebe, her saçma beklentiye “evet” demek zorunda hisseder.

Fazla mesai mi? “Eee, ekip zorlanıyor…”
Hafta sonu destek? “O kadar da emek verdiler bana…”
Yeni projede görev mi? “Ben bu şirkette çok şey öğrendim ya…”

İşte bu noktada çalışan, işyerini işveren gibi değil, kurtarıcı gibi görmeye başlar. Ve hiçbir borç gibi bu da yazılı değildir. Ama hep oradadır. Bir kere şu cümleyi kurduysan sen de yaşamışsındır:

“İstemiyorum ama şimdi desem kırılırlar…”

Çünkü “aile” söylemi, çalışanın kendi sınırlarını savunmasını bencilce gösterir.

Talep etmek = nankörlük,
hayır demek = vefasızlık olur.

Ve bu durumda çalışan, kendi maaşlı pozisyonunda değil, duygusal rehin pozisyonundadır.

6.2 Şirketten Ayrılmanın ‘İhanet’ Gibi Görülmesi

Ben bir kez yaşadım. Çok başarılı bir çalışan başka bir kuruma transfer oldu. Ayrılmadan önce herkes sarıldı, çiçek verildi, vedalaşıldı. Ama sonra... Slack grubunda ismi silindiği an, içeriden mesajlar döndü:

“Bu kadar şey verdik, nasıl gitti ya?”
“Biz onu çok destekledik halbuki.”
“Bir teşekkür bile etmeden ayrıldı.”

Yani kişi gitmiş ama ruhsal tahsilat devam ediyor.

Oysa ayrılmak profesyonel hayatta normaldir. Ama “aileyiz” denen yerde bu, adeta ihanettir. Çünkü burası şirket değil, “duygusal ev”tir. Ve oradan çıkana “gitti ama aklı burada” diyerek kapı dışı yapılır.

Bu sadece gidenin değil, kalanların da enerjisini bozar. Çünkü herkes görür: Burada ayrılan unutulmaz, ayıplanır.

Sonra ne olur biliyor musun?

Kimse ayrılmak istemez. Ama herkes ayrılmak ister gibi davranır. Çünkü artık kimse özgür değil, herkes gergindir.

6.3 Sessiz İstifanın Asıl Nedeni: Kırılmamış Ama Kırılmış Olmak

Bazı insanlar vardır, işten ayrılmazlar ama çoktan gitmişlerdir. Fiziksel olarak oradadırlar, ama ruhsal olarak “duşa girip ağlayan karakter” gibidirler.

Toplantıya girer ama konuşmaz.
Görev alır ama heyecan duymaz.
Slack’te mesaj atar ama kimseyle bağ kurmaz.

Çünkü içten içe kırılmıştır. Ama kimse onunla açıkça çatışmamıştır. Çünkü burası bir “aile”dir. Her şey ‘nazikçe’ yapılmıştır. Ama o nazikliğin içinde, yıllarca bastırılmış birçok mikro kırılma vardır:

Teşekkür edilmeden geçen geceler
Göz ardı edilen katkılar
Sessizce devralınan sorumluluklar
Gelişim vaadiyle sürüncemede bırakılan talepler

Sonuçta kişi susar. Ama bu suskunluk bir huzur değil, bir vazgeçiştir.

Ben buna "kırılmamış ama kırılmış olmak" hali diyorum. Yani formel olarak her şey düzgün; ama içeride bağ kopmuş. Kişi hala orada ama asla orada değil.

Ve işte o an, şirket kültürünün ölüm sessizliği başlar. Kimse bağırmaz, kimse kovulmaz. Ama herkes sessizce kendini geri çeker.

Toksik aile dinamiği işte tam burada kazanır: Kimseyi dışlamadan, herkesi yalnızlaştırarak. Bağ kurarak değil, bağlayarak.

Ve o bağ koptuğunda, kimse “neden oldu” diyemez. Çünkü orası zaten çok “samimi” bir yerdi.

Ama samimiyet, sadakat üretmez. Sadece çatışmayı bastırır. Ve bastırılan her duygu, sonunda sessiz bir istifaya dönüşür.

7. Şirket Kültürüne Gömülen Zaman: Verimsizlik ve Yön Bulamama

7.1 Aile Anlatısı İçindeki “İdare Kültürü”

Bazı şirketlerde gerçek bir organizasyon kültürü yoktur; sadece idare vardır. Yani işler yürümüyor ama ilişkiler sürüyor. Teslimatlar gecikiyor ama herkes birbirini anlıyor. Sorunlar çözülmüyor ama kimse de “fazla kurcalamayalım” diyor. Çünkü “biz bir aileyiz” ve ailede işler bazen yolunda gitmeyebilir, değil mi?

İşte tam burada devreye giriyor: idare kültürü. Her şey idare ediliyor.

Projeler “bir şekilde” çıkıyor.
Hatalar “araya kaynıyor.”
Yönetici, ekipten şikayet etmiyor çünkü onları seviyor.
Ekip, yöneticiden şikayet etmiyor çünkü “yıllardır beraberiz.”

Ve herkes farkında: Hiçbir şey iyi değil ama kimseyi kırmamak için her şey olduğu gibi kalıyor.

Bu bir işyeri değil; bu, “kurumsal duygusal bekleme salonu.” İşe alınan herkes bir süre sonra şu cümleyi kuruyor:

“Ben buraya bir şeyler katmak istedim ama burada kimse oynamıyor.”

Çünkü oyunun kuralları değil, duygusal dengeleri var. Ve bu dengeler bozulmasın diye herkes verimsizliğe göz yumuyor. Zaman orada çalışmıyor; orada gömülüyor.

7.2 Girişimlerde “Romantizmle Yönetilen Ekip” Sendromu

Bir start-up düşün. 5 kişi. Slack var, Trello var, Notion'da roadmap. CEO, “Ben patron değilim, yol arkadaşıyım” diyor. CTO, “Biz hiyerarşiye karşıyız” diyor. Harika başlıyorlar. Herkes birbirine “kanka” diyor, akşamları birlikte bira içiliyor, sabahları herkes ruh halini emojiyle ifade ediyor.

Ama 3 ay sonra işler sarpa sarıyor. Çünkü projeler bitmiyor, görevler üstlenilmiyor, kimse kimseye net bir şey diyemiyor. Ve yöneticiler şunu fark ediyor:

“Abi biz ekip kurmamışız, biz arkadaş grubu toplamışız.”

Romantizm güzel şey. Ama şirket yönetmek için strateji, netlik ve karar gerekir. Romantik yöneticiler, insanları motive etmeyi bilir ama yön veremez. Bu yüzden ekipler bir süre sonra yağ gibi dağılır. Ama ironik olarak, hala Slack grubunda kalırlar. Çünkü “ayıp olur.”

Ben çok start-up gördüm. Yatırım almadan önce çalışan bağlılığı %100, proje çıktısı %0. Çünkü herkes şirketi seviyor ama yönetemiyor. Sistemin yeri, ilişkilerle doldurulmuş.

7.3 Sürekli Krizden Çıkamayan Ama Çok Bağlı Olan Çalışan Toplulukları

Bu kültürlerin en ilginç sonucu şudur: Şirket krizde, performans düşük, belirsizlik yüksek ama içerideki çalışanlar hala şirkete bağlı. Neden?

Çünkü seviyorlar. Çünkü “hep birlikte zor günleri atlattık.” Çünkü “bizi buradan kimse anlamaz.”

Yani bir tür kurumsal Stockholm Sendromu oluşur. Şirket çalışanı yıpratır ama çalışan hala şirketi savunur.

Ben buna “yangın gönüllüleri” diyorum. İçeride her gün kriz var. Her gün deadline kaçıyor. Ama kimse istifa etmiyor çünkü herkes içsel olarak şirketin kurtarıcısı rolüne bürünmüş. Sürekli şunu hissediyorlar:

“Bensiz toparlanamazlar.” “Biraz daha sabredeyim.” “Belki bu sefer gerçekten değişir…”

Ama işin gerçeği şu: Bu bağlılık, verimlilik değildir. Bu sadakat, sağlıklı kültür değildir. Bu... duygusal tükenmişliğin kurumsallaşmış halidir. Ve bu hal, şirketin kendisini geliştirmesini engeller.

Şirket kültürü duyguyla değil, sistemle inşa edilir. Aidiyet güzeldir, ama aidiyetin üzerine plan, süreç ve netlik koymazsan… O kültür zaman yutar. İnsan yorar. Şirketi de yerinde saydırır.

Yani mesele sevilmek değil; yön göstermek. Ve o yön, Slack’te değil, kararlarda belli olur.

8. Bir Vaka: 150 Kişilik Aile Şirketi, Yöneticisiz Kalan Dev Bir Grup

8.1 Gerçek Hayattan Bir Örnek: “Biz Kimseyi Kovamayız” Cümlesiyle Büyümeyi Reddeden Yapı

Yıl 2019. Bir danışmanlık projesi için çağrıldım. Ege’de, çok da köklü sayılabilecek, 350 kişilik bir aile şirketi. Sektör sağlam, pazar payı iyi. Ama içeride işler tıkanmış. “Yönetim organizasyonu yeniden kuralım” dediklerinde bile önce fısıltıyla, sonra göz ucuyla şu cümle döküldü:

“Ama biz kimseyi kovamayız…”

O an anladım: Bu bir şirket değil, duygusal koloni.

Birbirini idare eden, kıyamayan, kırmayan ama hiçbir yere varamayan bir yapı. Üç kuşak bir arada. Amcaoğlu lojistikte, bacanak satın almada, enişte IT sorumlusu. İşe alınanlar “bizim köylü” diye geliyor, terfi eden “iç güveyi” diye seçiliyor. Ve hiç kimse, ama hiç kimse o sistemde neden kalıyor, neden ilerliyor, neden duruyor bilmiyor. Çünkü orada bilgi değil, duygusal kıdem geçerli. Ve kıdem yıllarla değil, kimin kime ne zaman araba bulduğu gibi hikâyelerle ölçülüyor.

Bu şirkette “hatalı” çalışan yoktu, çünkü herkes “bir şekilde” değerlendiriliyordu. Ama ne gariptir ki, herkes aynı anda birbirinden şikayetçiydi. Yani kimse kötü değildi ama herkes yorgundu. Bu da bize gösterdi: Kötü yönetim bağırmaz, ama içten içe çürür.

8.2 Herkesin Birbiriyle ‘Akraba Gibi’ Olduğu Ama Kimsenin İşini Yapmadığı Bir Kurumun Anatomisi

Bu şirkette bir organizasyon şeması vardı, ama sadece PowerPoint’te. Gerçekte herkes her şeyi yapıyor, kimse hiçbir şeyden sorumlu değildi. Stok kontrol sorumlusu aynı zamanda “büfeye çay söylüyordu.” Muhasebeci hem bordro yapıyor hem personelin doğum günlerini organize ediyordu. İK müdürü şirkette “abla” olarak anılıyordu—evet, resmi title’ı buydu. Yeni başlayanlar ilk haftadan sonra “Benim görevim ne tam olarak?” diye soruyor ama kimse tam yanıt veremiyordu. Çünkü orada görev tanımı değil, kişisel yakınlık tanımı geçerliydi.

Bir çalışanın performansı değil, “yanlış zamanda kötü laf edip etmediği” konuşuluyordu. Kimse KPI konuşmuyor, ama herkes kimin WhatsApp grubunda kime emoji attığını çok iyi biliyordu.

Yani şirket içi düzen, veriye değil, ilişkilere bağlıydı. Ve ne zaman biri yapısal bir şey önermeye kalksa, o meşhur cümle geldi:

“Bizim yapı biraz farklı, biz burada aile gibiyiz…”

Ama gerçek şu ki: Bu yapı “farklı” değil, yönetimsizdi.

8.3 Yıkımın Adı: Yapı Değil, İlişki Yönetimiyle Ayakta Kalmaya Çalışmak

Zaman içinde bu kurum büyümek istedi. Yeni yazılım yatırımları, yeni pazarlar, yeni insanlar… Ama sistem bu yeni yükü kaldıramadı. Çünkü yeni gelenler, bu iç ilişki ağının dışındaydı. Ve dışarıdan biri, bu yumuşak çekirdeğe her dokunduğunda sistem alttan alta onu reddetti.

“O çocuk çok soğuk biri ya.”
“Toplantıda hiç gülmedi.”
“Bize pek uyum sağlayamadı…”

Oysa çocuk analitik düşünen, plan yapan, sorumluluk alan biriydi. Ama burada onun yeri yoktu. Çünkü burada işler işleyişe göre değil, kişilere göre yürüyordu.

Bir gün patrona şunu söyledim:

“Siz aslında büyümek istemiyorsunuz. Siz sadece mevcut ilişkileri bozmadan büyük gibi görünmek istiyorsunuz.”

Önce sustu. Sonra gülümsedi.

“Valla doğru diyorsun Deniz Bey… Ama ne yapalım, kimseyi kırmak istemiyoruz.”

İşte o anda anladım: Bu şirketin temel sorunu, yönetim değil. Cesaret eksikliği. Kırmamak adına hiçbir değişim yapılmıyordu. Ve böylece kurum içten içe bir duygusal ahbaplığın ağırlığı altında eziliyordu.

Bir şirket, ilişkilerle değil yapıyla ayakta kalır. İlişkiler güçlü olabilir, bağlar sağlam olabilir. Ama bu bağlar sistemin yerine geçerse, yönetişim çözülür, kararlar sulanır, performans kaybolur. Ve sonunda ne olur? Şirket değil, bir düğün salonu gibi çalışan ofis kalır geriye: Müzik var, kalabalık var, herkes birbirini tanıyor. Ama sabah kimse o salonu temizlemiyor.

Büyümek istiyorsan, sevgiye değil, yönetime ihtiyacın var. Ve bazen bir kurumu kurtarmak için, önce birkaç kişiyi kırmamak değil, dürüstçe uyarmak gerekir.

9. Alternatif Yaklaşım: Aile Değil, İlke Odaklı Organizasyonlar

9.1 Aidiyeti Kültürle İnşa Etmek, Duyguyla Değil

Aidiyet güzeldir. Her çalışan iş yerine ait hissetmek ister. Ama bu aidiyeti “biz bir aileyiz” gibi duygusal söylemlerle inşa etmeye çalışırsan, çalışan kısa süreliğine ev hissine kapılır… Ama uzun vadede, ne kapıyı kapatabilir ne de kapıdan çıkabilir.

Oysa gerçek aidiyet, sisteme, değerlere ve yönetime duyulan güvenden doğar. Şöyle düşün: Bir çalışan neden yıllarca aynı şirkette kalır? Çünkü:

✔ İşini biliyordur,
✔ Katkısı ölçülüyordur,
✔ Yolu açıktır,
✔ Sistem adildir.

Yani sevildiği için değil, değer verildiği için. Takdir bir duygu olabilir ama aidiyet bir sonuçtur. Ve bu sonuç; değerlerin, süreçlerin, şeffaflığın toplamından doğar. Aksi hâlde çalışan, şirkette değil, duygusal bir gelgitte yaşar. İşte bu yüzden: Aile değil, ilke.

9.2 Açık Sınırlar, Net Roller ve Sağlıklı İletişimin Doğurduğu Üretkenlik

Bir şirket ne zaman üretken olur? Çalışanlar ne zaman konforlu hisseder? Cevap basit: Roller netse, sınırlar açıksa, iletişim açık kanallardan yürüyorsa.

“Senin görevin ne?” sorusuna, “Genel olarak destek veriyorum” diye cevap veriliyorsa, orada verimlilikten söz edilemez. “Ne zaman izin kullanabilirim?” sorusunun cevabı “Yöneticiyle arana bağlıysa”, orada hakkaniyet yoktur. “Ben bu konuda neden geri bildirim almadım?” sorusunun cevabı “Seni üzmeyelim dedik” ise, orada gelişim hiç yoktur.

İyi şirketler, insanları “mutlu etmek” için değil, sınırlarını net çizerek güven inşa etmek için uğraşır. Çünkü güven, hediyelerle değil, tutarlılıkla oluşur.

O nedenle şunu açıkça söyleyelim: Bir şirket sıcak olabilir, samimi olabilir… Ama profesyonel sınırları yoksa, bir gün herkes kendini yanlış yerde bulur. Ve o yanlış yer, zamanla tükenmişliğe dönüşür.

9.3 Şirketin “Ev” Değil, “Ekosistem” Olması Gerektiği Fikri

“Şirketimiz sizin eviniz gibi olsun” cümlesi çok söylenir. Ama evde terfi sistemi yoktur. Evde hedef kartı tutulmaz. Evde 360 derece performans değerlendirmesi yapılmaz.

Oysa şirket; bir ekosistemdir. Yani her bireyin tanımlı bir yeri, işleyen bir döngüsü, katkısıyla anlam kazandığı bir sistem. Bir ekip ürün geliştirir, diğeri bunu pazara taşır, biri ölçer, biri geliştirir. Ve tüm bu döngü, açık kurallar, net değerler ve karşılıklı saygı ile döner.

Bu, soğuk bir yaklaşım değildir. Bu, “kimsenin rolünü karıştırmadığı” bir sıcaklıktır. Yani herkesin kendi yerinde parladığı, kimsenin diğerinin alanına duygusal sabotaj yapmadığı bir düzendir.

Ben bu tarz organizasyonlara “duygusal değil, değer temelli yapılar” diyorum. Çünkü burada biri işe başladığında ona “biz senin aileniz” demek gerekmez. Zaten sistem ona der ki:

“Burada yapacağın iş anlamlı. Burada seni koruyan bir yapı var. Burada gelişmen için alan var. Ve biz, senin ne yaptığını önemsiyoruz.”

Şirket, ev değildir. Çünkü evden çıkınca geri dönersin. Ama şirketten çıkınca... yeni bir yol başlar. Bu yüzden şirkette duvar değil, yol haritası olmalıdır. Ve bu harita, “biz bir aileyiz” demeden de güven verebilir.

Çünkü gerçek bağ, sloganla değil; ilke, sistem ve adaletle kurulur.

10. Kapanış: Aile Masalı Bitti, Şimdi Gerçekleri Konuşalım

Artık dürüst olma zamanı. “Biz bir aileyiz” söylemiyle yürütülmeye çalışılan şirket yapıları, belki ilk başta sıcak gelir, güven verir… ama uzun vadede kimseye iyilik yapmaz.

Çünkü şirket, duygularla değil, ilkelerle yaşar. Ve duygular yön göstermeye başladığında, adalet kaybolur, netlik erir, kültür bozulur.

Bir çalışanın kalbini kazanmak istiyorsan, ona aile gibi davranmak zorunda değilsin. Yeter ki ona: ✔ Adaletli davran. ✔ Net sınırlar çiz. ✔ Gelişebileceği alanlar sun. ✔ Katkısını tanı, emeğini takdir et.

İnsan önce değerli hissederse bağ kurar. Ve o bağ sürdürülebilir olur.

Unutma: Bir çalışan, ofise annesi gibi bakılan bir yöneticisi olduğu için değil, kendisine değer katan, onu geliştiren bir sistemin parçası olduğu için kalır.

Şirketin en güçlü bağı samimiyet değil, ilkedir. Şirketin en büyük güvencesi gülümsemeler değil, istikrardır. En büyük sadakat, çiçekli doğum günü pastalarında değil, netlikte ve tutarlılıkta büyür.

Aile masalı bitti. Şimdi gerçekleri konuşmanın tam zamanı.

Çünkü şirket kültürü; içtenlik değil, istikrar ister. Adalet ister. Netlik ister.

Ve ancak bu üçü varsa, herkes kendini güvende hisseder. O zaman da artık kimse aile gibi olmak zorunda kalmaz. Çünkü herkes, zaten aynı amacı paylaşan profesyoneller olarak bir aradadır.

Ve bu —inan bana— çok daha güçlü bir bağdır.