25 Yılda Gördüğüm En İlginç İnsan Profilleri: ‘Müdür Ama Müdür Değil’ Ekosistemi..
Önsöz: Bu Ekosistem Neden Var?
– Unvan enflasyonu – Hiyerarşi bağımlılığı – “Müdür” kelimesinin Türkiye’deki kültürel karşılığı – Proje yönetiminde kaybolan sınırlar
1. Müdür Ama Müdür Değil
Kendini yönetemeyen, başkasını hiç yönetemez.
– Unvanı var, yetkisi yok – Yetkisi var, cesareti yok – Sorumluluğu varmış gibi yapanlar – Masaya güç koyamama sendromu – “Top bana gelmesin” davranışları
2. Gölgede Kalan Müdür Yardımcısı
Her işi o yapar ama unvan kartvizitte yazmaz.
– Asıl beyni o olan departmanlar – Müdür çalışırken “kalfa”, rapor sunarken “hayalet” – Kriz anlarında ortaya çıkan gerçek liderlik – “Liderlik unvanla değil davranışla ölçülür” teması
3. Excel’i Açınca Müdür Kesilenler
Rakam görünce büyülenenlerin hikâyesi.
– Tek sayfalık dashboard ile vizyon çizme çabaları – KPI fetişizmi – “Renkli grafik = strateji” sananlar – Sayıyı anlamayan ama renge hükmeden profil
4. Her Şeyi Bildiğini Sanan Ama Hiçbir Şey Yapamayanlar
Toplantı canavarları.
– 20 yıl aynı cümleleri tekrar edenler – İçerik üretmeyip içerik tüketen profesyoneller – “Bunu daha önce söylemiştik” cümlesinin gizemi – Kurumsal ezberler ve onların mimarları
5. Proje Başlayınca Kaybolan Müdürler
Teslim tarihine doğru buharlaşan insan türü.
– Sorumluluğu başkasına yıkma taktikleri – “Bu benim işim değil” klasiği – Kriz günlerinde görünmeyenler, kutlama günlerinde sahneye atlayanlar – Projede bulunup projeye katkı vermeyen profil
6. Sahte Aciliyet Üreten Yöneticiler
“Aciliyet” kelimesinin istismar edilme sanatı.
– Basit işlere kırmızı alarm verme alışkanlığı – Sürekli “acil” diyerek dikkat çalma – Ekibini yorarak sonuç aldığını sanan yöneticiler – Gerçek acil ile sahte acilin ayrımı
7. Herkesi Denetleyen Ama Kendini Denetlemeyenler
Kontrol takıntısının karanlık yüzü.
– Mikro yönetimciler – Delegasyonu beceremeyen yöneticiler – Ekipten güven bekleyip kendisi güven vermeyenler – Sorumluluğu başkasında arayan üst düzey profiller
8. Kurumsal Maske Ustaları
Toplantıda bir, kahve molasında başka davrananlar.
– Çifte kişilik sendromu – Herkese göre rol değiştiren yöneticiler – Yukarıya başka aşağıya başka konuşmak – Maskenin düşünce ortaya çıkan gerçek karakter
9. Her Şeyi Siyasetle Çözenler
Kurumsal diplomasi değil, iç siyaset.
– Bilgi yerine ilişki yönetimiyle var olma – Ekibe zarar veren “arka koridor” iletişimi – Siyasi zekâyı strateji sanan yöneticiler – Şirket kültüründeki görünmez yaralar
10. Sürekli Meşgul, Hiçbir Şeye Değer Katmayanlar
Kalabalık ajanda = değer sananlar.
– Toplantı bağımlılığı – 10 saat çalışıp 10 dakika iş üretenler – “Ben çok yoğunum” cümlesinin alt metni – Gerçek iş yapmanın unutulması
11. Lider Gibi Görünüp Yönetici Gibi Davrananlar
İlham veren değil, talimat veren tür.
– Liderlikle yöneticiliğin karıştırılması – Güçlü vizyon ama zayıf icraat – Ekibin ruhunu tüketen mikro otoriteler – Lider olmanın ölçüsü: Krizdeki davranış
12. Zor İnsanlarla Çalışmanın Asıl Dersleri
Bu profilleri anlamak, onları eleştirmekten daha değerlidir.
– İnsanı anlamak – Sistemi görmek – Kişilik ve kurum ilişkisini çözümlemek – Çeyrek asırlık kariyerden çıkan 10 temel ders
Sonsöz — Gerçeği Arayanlara Bir Not
Kariyer boyunca karşına çıkan insanlar seni şekillendirir.
– Profesyonel dönüşüm – En büyük öğretmen: Karşılaştığımız karakterler – İnsan profilleriyle yüzleşmenin kişisel gelişime katkısı – “Müdür ama müdür değil” ekosisteminden çıkış yolları
Önsöz: Bu Ekosistem Neden Var?
Türkiye’de kurumsal hayatın kendine özgü bir ekosistemi vardır. Bu ekosistemin en sevimli canlı türlerinden biri de “müdür ama müdür değil” profilidir. Bu tür, organizasyon şemasında bir kutucuk olarak görünür; o kutucuğun içindeki unvan ise, çoğu zaman gerçek sorumluluk ve yetkiyle birebir örtüşmez. Yani kartvizit başka bir şey söyler, davranış başka bir şey… Bu uyumsuzluk, yıllar boyunca gözümün önünde, neredeyse laboratuvar ortamında incelenmiş kadar net bir hale geldi. Sonunda fark ettim ki bu profil bir istisna değil; sistemin doğurduğu doğal bir sonuç.
Peki neden?
Unvan Enflasyonu
Her şeyden önce, Türkiye’de “unvan”, çoğu zaman bir ödül, bir terfi işareti, bir statü simgesi ya da en masumu, “çocuklara anlatacak bir şey” olarak görülüyor. İnsan kaynakları süreçlerinde unvan çoğu zaman bir performans göstergesinden ziyade motivasyon aracı haline gelmiş durumda. Birine “uzman” demek yetmeyince kıdemli uzman geliyor, sonra baş uzman geliyor, sonra koordinatör geliyor, sonra yönetmen geliyor, sonra müdür… Kurumda iş yükü aynı, yetki aynı, sorumluluk aynı; ama unvan bir üst kata çıkıyor.
Sonuç? Müdür var ama müdürlük yok. Görev tanımı var ama karar yetkisi yok. Beklenti var ama gerçek rol yok.
Ve böylece ekosistemin ilk canlı türü ortaya çıkıyor.
Hiyerarşi Bağımlılığı
Bu ekosistemin beslendiği ikinci kaynak ise hiyerarşi bağımlılığı. Türkiye’de iş dünyasında insanlar hala “kime bağlısın?” sorusuyla tanımlanıyor. İşin kendisi değil, o işin hangi makam tarafından “onaylandığı” önemli. Bu nedenle birçok orta kademe yönetici, gerçek liderlik adımları atmak yerine “yukarıyı kırmamaya”, “aşağıyı çok konuşturmamaya” çalışıyor.
Bu ortamda doğal olarak, sorumluluk yukarıya taşınırken, iş aşağıya itiliyor. Arada kalan müdür profili ise kendi varlığını korumak için sürekli “görünür olma – görünmez olma” dengesini kurmaya çalışıyor. İşte tam bu noktada ekosistemin ikinci canlı türü ortaya çıkıyor: Yetki gölgesinde yaşayan yöneticiler.
“Müdür” Kelimesinin Türkiye’deki Kültürel Karşılığı
Bizde “müdür” kelimesi sadece bir unvan değildir; sosyal bir kimliktir. Ailede anlatılır, arkadaş ortamında gururla söylenir. “Bizim çocuk müdür olmuş” cümlesindeki duygu, çoğu Avrupa ülkesinde “terfi aldı” cümlesine denk gelmez.
“Müdür” olmak bazen iyi araba almaktan, hatta ev sahibi olmaktan bile daha büyük bir prestij kaynağıdır.
Bu nedenle yöneticilik davranışının kendisi değil, “müdür olmanın kendisi” önem kazanır. Sonuç olarak, müdürlük yetkinlik gerektiren bir rol olmaktan çıkıp, bir kimlik kartına dönüşür. Kimlik kartı güçlü olunca, rol zayıflar. İşte böylece ekosistemin en büyük paradoksu ortaya çıkar: Müdür var ama lider yok.
Proje Yönetiminde Kaybolan Sınırlar
Ve son olarak… Türkiye’de proje yönetiminin en büyük gerçeği: kimse sınırını bilmez, bilen de bileni sevmez.
Projelerde roller, futbol maçında yer değiştiren oyuncular gibidir; birinin alanı boş kalınca biri koşar doldurur, sonra başka biri gelir onun üzerine basar. Ya da herkes “şimdilik” işi yapar, sonra “kime ait olduğu” konusunda tartışma çıkar.
Proje toplantılarında yaşanan en tipik sahne:
– “Bu iş kimin?”
– “Bizim değil, onların.”
– “Ama onlar da sizin dedi.”
– “Yok, o başka.”
Bu belirsiz ortamda gerçek sorumluluk kaybolurken, ekosistem yine kendini üretir: Projede varmış gibi görünen ama projeye dokunmayan yöneticiler.
Sonunda fark ettim ki bu ekosistem “kötü insanlar” yüzünden değil; yanlış kurgulanmış organizasyonlar, kültürel beklentiler, unvanın kutsanması ve proje yönetimindeki bulanıklık nedeniyle var.
Ve 25 yıl boyunca bu ekosistemde karşıma çıkan insan profilleri, hem kahkaha attıran hem düşündüren yüzlerce sahne yarattı.
Şimdi o sahnelere geçelim.
1. Müdür Ama Müdür Değil
Kendini yönetemeyen, başkasını hiç yönetemez.
Kurumsal ekosistemin en tanıdık yüzlerinden biriyle başlayalım: Unvanı müdür olan ama müdürlüğü olmayanlar.
Hani şirkette birisi vardır; kartvizitinde “Müdür” yazar ama davranışlarında “Uzman”, kararlarında “Memur”, krizlerde ise “Benimle ne alakası var?” havası vardır. İşte o profil, yıllar içinde öyle tanıdık, öyle tekrarlayan bir örüntüye dönüştü ki, neredeyse evrimsel bir tür gibi tanımlanabilir hale geldi.
Bu türün ortak DNA’sı birkaç belirgin özellikle kendini ele verir.
Unvanı var, yetkisi yok
Bu profili ilk tanırsın: Oda kapısında koca bir “Müdür” yazısı vardır ama toplantıda elini kaldırıp “Ben böyle düşünüyorum, bu işi şöyle yapalım” diyemez. Çünkü yetki yok. Ya da daha kötüsü, yetki varmış gibi durur ama aslında yoktur; yukarıdan gelen her karar son dakikada değişir, o da “haberim yoktu” diyerek arada kaynar.
Gerçek hayatta yaşanan bir sahne: Bir proje planı hazırlanır, herkes bakar, sıra müdüre gelir. “Müdürüm onaylıyor muyuz?” diye sorarsın. Cevap: “Ben bir üst yönetime bir sorayım.”
İşte o an anlarsın ki müdürlük bir unvan değil; bir trafik lambasıdır: Her şey ondan geçiyormuş gibi görünür ama hiçbir karar onda durmaz.
Yetkisi var, cesareti yok
Bu türün genetik varyasyonu da şudur: Yetkisi vardır ama kullanamaz. Çünkü risk almak istemez. İnisiyatif almak, hata ihtimali demektir; hata ihtimali ise konfor alanının düşmanı.
Toplantıda şöyle konuşur: “Ben katılmıyorum demiyorum… sadece kesin konuşmayalım… belki böyle olmaz… olursa bakarız…”
Bu cümlelerle kariyerinde hiçbir kararın altında imzası bulunmayan, ama her toplantıda uzun konuşan bir profil doğar.
Bir cümleyle özetlemek gerekirse: Yetkiyi taşır ama kullanmaz; sorumluluğu taşır ama sahiplenmez.
Sorumluluğu varmış gibi yapanlar
Bu profilin en sevdiğim yanı, sorumluluğu “yapıyormuş gibi” taşıma yetenekleridir. Kurumda stres yükseldiğinde şöyle bir tiyatro başlar:
– “Ben her şeyi takip ediyorum.” – “Biz zaten bu işi planlamıştık.” – “Çalışıyoruz üzerinde.” – “Mail attım, dönüş bekliyorum.”
Bu cümlelerin hiçbirinin karşılığı yoktur ama şirketteki hava şöyle olur: Müdür ilgileniyor, sorun çözülecek.
Ama gerçek? Sorun çözülmez, sadece zaman kazanılır. Bu profil için zaman kazanmak, çözüm üretmekten daha konforludur çünkü zaman içinde birisi mutlaka devreye girer ve işi kurtarır.
Oyunun finalinde ise herkes biliyordur: Sorumluluk taşıyor gibi görünmek, sorumluluk taşımaktan her zaman daha kolaydır.
Masaya güç koyamama sendromu
Bu sendrom çok derindir. Toplantıda oturur ama masaya hiçbir şey koyamaz. Kendini ortaya atmaz, görüş belirtmez, liderlik yapmaz. Oradadır ama yoktur.
Bu profilin ortak davranışları: – Not alır ama notları kimseye iletmez. – “Ben de aynı fikirdeyim” cümlesiyle toplantılarda güvenli bölge bulur. – Fikir söyleyenleri desteklemek yerine onların arkasına saklanır. – Bir karar çıkacaksa, çıkana kadar bekler; çıktığında da “ben de bunu savunuyordum” der.
Bu tür müdürler sayesinde toplantılar şöyle biter: Herkes konuşmuştur, müdür hariç.
“Top bana gelmesin” davranışları
Bu profilin en keskin refleksi, riskli topu hızlıca başka birine atmaktır. Top ona gelir gelmez şu davranışlar peş peşe gelir:
Konuyu teknik detaya boğar → Kimse anlamasın, top düşsün.
“Bu aslında X departmanın işi” der → Yön değiştirir.
Ek iş çıkarır → Topu büyütür, kimse almak istemez.
“Bu toplantıda çözmeyelim” der → Zamanı uzatır.
Son olarak: “Bir çalışalım, haftaya bakalım.”
Direnç, manevra, kaçış… Hepsi kusursuz bir refleks setidir.
En sevdiğim kısım ise şudur: Top farklı kişiler arasında dolaşır, herkes yorulur… sonunda biri dayanır, ‘Ben çözerim’ der. Müdür ise rahatlamış bir nefesle arka koltukta bekler.
Bu profilden öğrendiğim ders
25 yılda şunu gördüm: Bir insan kendini yönetemiyorsa, ekibini hiç yönetemez. Unvan, kişinin davranışlarını değiştirmez; karakterini daha görünür hale getirir. Ve en önemlisi:
Müdürlük bir kartvizit değil, bir duruştur. Unvanı taşımak kolaydır. Masayı taşımak zordur.
Bu bölümdeki profil, kurumsal ekosistemde bolca karşımıza çıkan bir örnek. Ama yolculuk daha yeni başlıyor; sırada ekosistemin en çalışkan, en görünmez kahramanları var: Gölgede Kalan Müdür Yardımcıları.
2. Gölgede Kalan Müdür Yardımcısı
Her işi o yapar ama unvan kartvizitte yazmaz.
Kurumsal hayatta bazı insanlar vardır; kimse onların unvanını tam bilmez ama herkes bilir ki iş onlardan geçer. Depo hareketlerini, bütçe çizelgesini, ekip motivasyonunu, müşteri şikayetini, proje planını… Hepsini o koordine eder. Müdür toplantıya yetişemezse onun yerine düşünür, müdür yetişirse sahnenin görünmeyen tarafında kalır.
Bu profil, departmanın hem belleği hem kalbidir. Ama kartvizitte “Müdür Yardımcısı” bile yazmayabilir. Bazen “kıdemli uzman”, bazen “koordinatör”, bazen sadece “takım lideri”dir. Ama realitede? Departmanın gerçek müdürü çoğu zaman odur.
Asıl beyni o olan departmanlar
Bir şirkete yeni girdiğinde bunu hemen anlarsın: Dosyaların nerede olduğunu ona sorarsın, gider maliyetlerinin hangi Excel’de olduğunu o bilir, müşterinin ne zaman aradığına o hakimdir, ekibin nabzını o tutar, işe alım sürecini o sürükler.
Departmanın müdürü çoğu zaman “resmi karar verici”dir, ama departmanın beyni, kası, hafızası ve aklı gölgede kalan bu profildir.
Hatta bazen öyle ki müdür olmazsa işler yürür, o olmazsa departman düşer.
Müdür çalışırken “kalfa”, rapor sunarken “hayalet”
Bu profilin trajikomik tarafı, emeğinin görünmezliğidir. Proje hazırlanır, rapor yazılır, sunumlar gece yarısı bitirilir… Müdür sabah toplantıya girer, “ekibimizle birlikte hazırladık” der.
Ekibimiz? Hangi ekip? Gece 1’e kadar Excel’in başında tek başına çalışan o “hayalet” hariç kimse yoktur aslında.
Ama toplantı salonunda sandalye bile verilmez ona. Çünkü o sahnede görünmemesi gerekir.
Bu durum öyle bir noktaya gelir ki müdür çalışırken o “kalfa”dır, rapor sunulurken “hayalet”, kriz çözülürken “gizli kahraman”, ödüller dağıtılırken “adı geçmeyen kişi” olur.
Kriz anlarında ortaya çıkan gerçek liderlik
Bu profili gerçek anlamda tanıdığın an, kriz anıdır. Müdür ortadan kaybolur ya da “yüksek seviyeli konularla meşgul” olur. Toplantının tüm mekanik yükü, tüm koordinasyonu, tüm analizleri bu kişiye kalır.
O da sessizce elini taşın altına koyar.
Kimse ona “sen bu işi çöz” dememiştir; zaten o kendi kendine çözer.
Kriz biter, herkes rahatlar. Ama kimse dönüp de “sen olmasan bu iş yürümeyecekti” demez. Çünkü emeği sistemin bir parçasıdır; görünmez, hissedilir ama yazılmaz.
Bu profil, gerçek liderliği kriz günü gösterir, ödülü ise ertesi gün unutur.
“Liderlik unvanla değil davranışla ölçülür” teması
Bu insan profili bana 25 yılda şunu öğretti:
Liderlik bir unvan değil; bir refleks, bir karakter, bir duruş.
Bazıları yönetici olur ama lider olamaz. Bazıları ise liderdir ama unvanı yoktur.
Gölgede kalan müdür yardımcısı profili liderliğin özünü taşıyan kişidir: – Önce dinler. – Sonra düşünür. – Sonra çözüm bulur. – Sonra kimseye yük olmadan omuz verir.
Amacı görünmek değil, işi yürütmektir. Bu yüzden de en çok değer yaratan ama en az fark edilen kişidir.
Bu profiller sayesinde birçok şirket ayakta kalır, birçok departman denge bulur, birçok proje tamamlanır.
Ve ironik şekilde… Müdürler değişir, o kalır.
3. Excel’i Açınca Müdür Kesilenler
Rakam görünce büyülenenlerin hikayesi.
Kurumsal hayatta bazı insanlar vardır; Excel’i açtığı anda kişiliği değişir. Dosyayı çift tıkladığı an, sanki ruhuna bir “CFO modülü” iner. Normalde basit bir rapor isteyen, sorumluluk almaktan kaçan, toplantıda sessiz duran bu kişiler, Excel’de iki grafik görünce bir anda vizyoneren, strateji çizen, şirketi kurtaran bir profile dönüşür.
Ve en komiği ne biliyor musun? Bu dönüşüm tamamen renklere dayanır. Rakamları anlamaz ama renkleri çok iyi yönetir.
Tek sayfalık dashboard ile vizyon çizme çabaları
Bu profil için “rapor” bir araç değildir; bir sahne dekorudur. PowerPoint yoksa dashboard vardır. Dashboard yoksa Excel’de conditional formatting vardır. Yeşiller, sarılar, kırmızılar… Bir tabloyu trafik lambasına çevirdin mi, artık her şey daha vizyoner görünür.
Bu kişiler genellikle şöyle konuşur: “Bu tabloyu bir üst yönetime götürelim, mesaj çok net.” Hangi mesaj? Aslında mesaj yok, sadece renk var.
Bir sayfalık “özet dashboard” ile – müşteri memnuniyeti, – operasyonel verimlilik, – satış performansı, – tedarik zinciri aksiyonu, – hatta şirket kültürü çözülebilir zannederler.
Excel’de iki ok işareti görünce kendilerini McKinsey sanmaları bundandır.
KPI fetişizmi
Bu profilin en büyük tutkusu KPI’dir. Ama KPI’nin anlamına değil, sayısına. Ne kadar çok KPI, o kadar çok yönetim!
– “Bu departmanda kaç KPI var?”
– “Dört tane müdürüm.”
– “Az az! En az on iki olmalı.”
Neden on iki? Çünkü çift haneli olunca daha kurumsal duruyor.
KPI fetişizmi, sonuçları anlamak yerine sonuçların üzerine yeni sonuçlar eklemeyi sever. KPI’lar büyür, raporlar şişer, kimse okumaz; ama dashboard “çok iyi durur.”
Bu profil için KPI bir rehber değil, bir vitrin süsüdür.
“Renkli grafik = strateji” sananlar
Bu türün en belirgin davranışı, grafiğe bakarken yüz ifadesinin değişmesidir. Mesela bir çubuk grafik açılır: Bakış keskinleşir. Bir pasta grafik gelir: Çene ileri çıkar. Bir çizgi grafik gelir: Kaşlar çatılır.
Çünkü grafik = strateji demektir.
Toplantıda şöyle derler: – “Bu grafik her şeyi anlatıyor.” Hayır, grafiğin anlattığı tek şey… bir grafiktir.
Rakamın neden öyle olduğuna dair bir analiz yoktur. Trendin neden değiştiğine dair bir hipotez yoktur. Ama grafik güzel durmaktadır. Şirketin kaderi, grafiğin tasarımına bağlıymış gibi davranılır.
Excel’in rengine bakarak strateji belirleyen bu profil, “düşünmek yerine şekil konuşmayı” tercih eder.
Sayıyı anlamayan ama renge hükmeden profil
Bu profilin en trajikomik özelliği şudur: Rakamları derinlemesine anlamaz. Bağlamı hiç anlamaz. Korelasyon–nedensellik ilişkisinden haberi yoktur.
Ama renklere hakimdir.
Görev tanımı: Renk uzmanı Yetkinlik: Görsel strateji Sonuç: Boş içerik, dolu grafik!
Bu kişilerde sık görülen davranışlar: – Kırmızı hücre görünce “acil durum” sanmak – Sarı görünce “risk var ama şimdilik idare eder” demek – Yeşili görünce konuyu kapatmak – Renklerin neden öyle olduğuyla hiç ilgilenmemek
Ve en önemlisi: Tablonun altındaki dipnotları asla okumamak.
Bu profilden öğrendiğim en eğlenceli ders şudur: Renkler bazen gerçekliği örter. Bir tabloyu anlamak için renk değil, akıl gerekir.
4. Her Şeyi Bildiğini Sanan Ama Hiçbir Şey Yapamayanlar
Toplantı canavarları.
Kurumsal ekosistemin en eski canlı türlerinden biri: Her konuda fikri olan, hiçbir konuda sorumluluk almayan, toplantıdan toplantıya yaşayan yöneticiler. Bu profil, özellikle büyük şirketlerde bir mitolojik varlık gibidir—gölgesi uzun, etkisi düşük, konuşması çok, icraatı yok.
Toplantıya girer, saatlerce konuşur, herkesi eleştirir, strateji kurar, vizyon çizer… Ama toplantı bittiğinde kendi masasına döner ve hiçbir şey yapmaz.
Bu profili tanımak için sadece bir toplantıya gözlemci olarak katılmanız yeterlidir. Konuşma süresi ile üretim oranı arasındaki uçurum, insanı hayrete düşürür.
20 yıl aynı cümleleri tekrar edenler
Bu profillerin en belirgin özelliği “zamanı yenememeleridir”. Yani kurumsal evrim onlar için hiç gerçekleşmemiştir.
20 yıl boyunca aynı cümleleri tekrar ederler:
– “Ben bunu yıllar önce de söylemiştim.” – “Aslında bu konuya ben çok hakimim.” – “Bu işin kök sebebi belli.” – “Ben size bir öneri vereyim…”
Bu cümleler, yıllar içinde ezberledikleri bir metnin replikleri gibidir. Hatta öyle ki bazen hangi yıl olduğunu, hangi projede olduklarını, kimin masasında oturduklarını karıştırırlar. Çünkü içerik değişmez; sadece takvimin yaprakları değişir.
Bu kişiler için zaman şöyle akar: Yeni konu yoktur, eski cümleler yeniden kullanılmak üzere bekler.
İçerik üretmeyip içerik tüketen profesyoneller
Bu tür, entelektüel görünmeyi çok sever. Her şeyi okumuş gibi konuşur; kitaplar, makaleler, Harvard Business Review… Ama bu içeriklerin hiçbiri bir üretime dönüşmez.
Okuduklarını özümsedikleri için değil, “okumuş görünmek” için anlatırlar. Çünkü içerik üretmek zordur; tüketmek daha kolaydır. Tükettiğini anlatmak ise daha da kolaydır.
Toplantıda şöyle derler: – “Bu konu aslında Peter Drucker’ın da söylediği gibi…” Ama Drucker’ın ne söylediğini sor, cevap yok. Cümlesinin devamı yok. Sadece “alıntı” vardır.
Bir bakarsın, bu kişiler tüm içeriği tüketmiş; ama hiç içerik üretmemiş. Üretemeyeceği için de konuşarak var olmaya çalışır.
“Bunu daha önce söylemiştik” cümlesinin gizemi
Bu cümleyi duyduğunda bilirsin ki: Toplantı canavarı kıdemli bir hamle yapıyor.
Bu cümlenin iki işlevi vardır:
Şimdiki fikrin kredisi onundur.
Aslında herhangi bir şey önermemiştir.
“Bunu daha önce söylemiştik” cümlesi, kurumsal dünyada kolay sorumluluk almak ve zor sorumluluktan kaçmak için kullanılan bir şemsiye terimdir.
Bu cümlenin alt metni: “Ben akıllıyım, siz geç anladınız.”
Ama pratikteki karşılığı: “Söyledim ama uygulamakla ilgilenmedim.”
Bu cümlenin gizemi şudur: Ne zaman söylediğini hatırlatmazlar. Kimse de hatırlamaz. Çünkü ya söylememişlerdir ya da bir imanın arasında kaybettirmişlerdir.
Kurumsal ezberler ve onların mimarları
Bu profil, “kurumsal ezber” üretmeyi sever. Ezberler sayesinde var olurlar. Ezberler sayesinde güvende hissederler.
Örneğin: – “Bu piyasada herkes böyle yapıyor.” – “Bizim sektörde bu işler değişmez.” – “Yönetim böyle istiyor.” – “Bu şekilde yapa yapa geldik buraya.”
Bu cümleleri bir araya getirince, ortaya şu çıkar: Değişimi engelleyen ama değişimin konuşulduğu toplantılarda en önde oturan bir karakter.
Bu kişiler, ezberleriyle şirketi sabit tutar; ama o sabitte şirket yavaşça yaşlanır. Ve ilginçtir: Bu kişiler “yenilikten yana” görünür ama asla yeniliğin parçası olmaz. Sadece konuşur.
Bu profilden öğrendiğim ders
Bilmek başka, yapmak başka. Konuşmak kolay, üretmek zor. Gerçek liderlik konuşmayla değil, icraatla belli olur.
Toplantıda uzun konuşanlara değil, toplantıdan çıktıktan sonra ilk hareket edenlere bakacaksın. Çünkü üretim, konuşmanın değil, davranışın sonucudur.
Bu profil ne kadar yaygın olursa olsun, şirketi ileri taşıyan hep sessiz çalışanlar, çözüm üretenler, sorumluluk alanlar ve nihayetinde icra edenlerdir.
5. Proje Başlayınca Kaybolan Müdürler
Teslim tarihine doğru buharlaşan insan türü.
Bir projeye başlarken masada herkes vardır. Sunum yapılır, vizyon konuşulur, timeline çıkarılır… Müdür masaya doğru eğilir, ciddi ciddi başını sallayarak “Bu işi birlikte başaracağız” der.
Ve sonra… Bir daha o müdürü ancak Açılış Toplantısı ve Kapanış Töreni arasında bir yerlerde görürsün. Genellikle de kapanışa yakın.
Projeler ilerledikçe bazı insanlar parlamaz; görünmez. Kaybolur. Süzülür. Sis olur. Mail atarsın dönmez. Toplantıya çağırırsın gelmez. Telefonda ulaşamazsın, Teams’de yeşil yanmasına rağmen ortada yoktur.
İşte bu bölüm, o sisin içindeki insan türüne ayrılmıştır.
Sorumluluğu başkasına yıkma taktikleri
Bu profilin en büyük yeteneği, sorumluluğu görünmez şekilde transfer etmektir. Bütün proje boyunca tek bir dokunuş yapmaz ama her kritik noktada topu birine devreder. Taktikleri neredeyse evrimsel bir zekayla gelişmiştir:
1. “Bu işi X departmanı yürütüyor zaten.” Aslında yürütmüyor.
2. “Ben yönlendirmemi yaptım, devamını onlar getirir.” Yapılan yönlendirme: Bir cümlelik WhatsApp mesajı.
3. “Ben bunun stratejik kısmındayım.” Operasyonel bilgisi olmadığı için stratejiye sığınıyor.
4. “Ben sadece takip ediyorum.” Aslında takip etmiyor, sadece dinliyor.
5. “Beni CC’ye koyun, yeter.” CC’ye girmeyi sorumluluk zannediyor.
Sorumluluk, su gibi elinden kayıp başka ellere akar. Kimse fark etmez. O zaten görünmezdir.
“Bu benim işim değil” klasiği
Bu türün en kült cümlesi, canlı türünü kolayca ayırt etmemizi sağlar:
“Bu benim işim değil.”
Bu cümle genellikle şu zamanlarda ortaya çıkar: – Projenin en kritik gününde – Karar verilmesi gerektiğinde – Ekip zorlandığında – Sorumluluk artarken – Zaman daralırken – Patron projeyi sorduğunda
Cümleye bazen eklemeler yapılır: – “Ben operasyonda değilim.” – “Ben stratejik bakıyorum.” – “Bu konuda bizden destek istenmedi.” – “Bunu proje ekibi çözmeli.”
Ama iş kutlamalara gelince? O zaman “biz bu projeyi omuz omuza götürdük” moduna geçilir.
Kriz günlerinde görünmeyenler, kutlama günlerinde sahneye atlayanlar
Kriz günlerinde ortadan kaybolurlar. Telefonlar düşmez, mailler cevaplanmaz, Teams statüsü “Away” olur. Ekip gece çalışırken onların haberini almak zordur. Bir anda evrenle iletişimi kopmuş gibidirler.
Ama proje bittiğinde… Ödül töreninde bir bakarsın ki ilk sıradalar. Fotoğraflarda en önde durur. Patron konuşurken arkada hafifçe gülümser. Sanki geceleri kod yazmış, operasyon koordine etmiş, simülasyon çalıştırmış gibi bir rahatlıkla sahnede durur.
Bu türün biyolojik özelliği: Kriz hormonuna karşı görünmezlik refleksi, ödül hormonuna karşı görünürlük refleksi.
Projede bulunup projeye katkı vermeyen profil
Bu profil “varmış gibi görünme” sanatında ustadır. Projede adı geçer, listede “stakeholder” olarak yer alır, toplantı davetlerinde ismi olur… Ama katkı? O başka bir departmandadır.
Bu profili tanımanın yolları:
– Toplantıya girer ama hiç yorum yapmaz.
– Yapınca da konuyla ilgisiz bir şey sorar.
– Görev verilir, takvim hazırlanır, hiç tutmaz.
– Çoğu sorumluluğu “biz ekip olarak değerlendiririz” diyerek askıda bırakır.
– Proje planını bilmez, ilerlemeyi takip etmez. –
Ama proje kapanışında “biz ekip olarak çok çalıştık” der.
Gerçekte yaptığı tek şey şudur: Projenin etrafında dolanmak.
Bu profilden öğrendiğim ders
Proje yönetimi insanı çok çabuk ele verir. Kimin lider, kimin figüran, kimin seyirci olduğunu en hızlı projede anlarsın.
Ayrıca şunları da öğrendim:
– Söylediğine değil, krizde nerede durduğuna bakacaksın.
– Unvana değil, zor günde gösterdiği cesarete bakacaksın.
– En yüksek sesi çıkarana değil, en çok taşın altına elini koyana güveneceksin.
Proje bitince sahneye atlayanlara değil, proje yürürken gece yarısı masa başında olanlara değer vereceksin.
6. Sahte Aciliyet Üreten Yöneticiler
“Aciliyet” kelimesinin istismar edilme sanatı.
Bazı yöneticiler vardır; onların dünyasında hiçbir iş “normal” değildir. Her iş acildir. Her konu kritiktir. Her mailin kırmızı bayrağı vardır. Ve her toplantı “çok önemli”dir.
Bu profiller şirketlerde görünmez bir panik iklimi yaratır. Operasyon sakin akar, ekip işine odaklanmıştır; fakat aniden bir mail düşer:
“Arkadaşlar ACİL!”
Dosyayı açarsın… Aciliyet yoktur. Drama vardır.
Bu profil, aciliyet kelimesini bir yönetim aracı olarak kullanır. Gerçek ihtiyaçtan değil; kontrol duygusundan beslenir.
Basit işlere kırmızı alarm verme alışkanlığı
Bu türün ilk refleksi, en basit işi bile krize dönüştürmektir.
– Bir Excel’in formatı bozuksa: Acil
– Sunumda logo bir tık sola kaymışsa: Acil
– Rapor bir saat geç geldiyse: Çok acil
– Servisteki araç 10 dakika geç geldiyse: Alarm seviyesi yüksek
– “Merhaba” yazdığın maile 20 dakika dönmediysen: Acil dönüş rica
Bu profilde şöyle bir denklem vardır:
Basitlik = Kriz Küçük detay = Büyük sorun Önemsiz konu = Kırmızı alarm
Sanki şirket NASA, her departman roket kontrol merkezi…
Bir süre sonra ekip şunu öğrenir: Gerçek acil olan bir konu geldiğinde kimse ciddiye almaz. Çünkü alarmın sesi artık sürekli ötmektedir; kimse kulak vermez.
Sürekli “acil” diyerek dikkat çalma
Sahte aciliyet üreten yöneticilerin gizli motivasyonu, konuları kendi çevresine toplamak ve kontrolü elde tutmaktır. “Acil” kelimesi bu nedenle onların en etkili sosyal silahıdır.
– Dikkat çekmek için: Acil
– Hızlı cevap almak için: Acil
– Üst yönetime kendini göstermek için: Acil
– Konuyu sahiplenmek yerine başkasına yüklemek için: Acil
Bu kişilerin dünyasında aciliyet bir ihtiyaç değil; bir güç gösterisidir.
Ve en komiği şudur: Acil diye bağırdıkları işe çoğu zaman kendileri de başlamaz. “Ben bir bakayım” deyip ortalıktan kaybolurlar.
Ekibini yorarak sonuç aldığını sanan yöneticiler
Bu profilin en tehlikeli yanı ise aciliyet yaratmanın “verimlilik” zannedilmesidir.
Ekip sürekli panik halinde çalışırken şöyle düşünülür: “Bakın nasıl koşturuyorlar. Sistem çalışıyor!”
Oysa ekip koşturmuyor, tükeniyor. Verim artmıyor, yıpranıyor. Kalite yükselmiyor, düşüyor.
Bu profiller şunu anlamaz: Sürekli acil olan hiçbir şey gerçekte önemli değildir.
Aciliyet kasırgası yaratmak, ekip üzerinde geçici bir hareketlilik sağlar ama uzun vadede motivasyon, kalite ve bağlılık paramparça olur.
Bir şirkette “her gün acil” cümlesi duyuluyorsa, sorun işler değil yönetimdir.
Gerçek acil ile sahte acilin ayrımı
Yıllar içinde bir şey öğrendim: Gerçek acil ile sahte acilin birbirinden ayrılması zor değildir.
Gerçek acil:
– Veri kaybı
– Sistem çökmesi
– Müşteri operasyonunun durması
– Yasal/finansal risk
– Tedarik zinciri kesintisi
– Güvenlik riski
Sahte acil:
– “Raporun rengi niye böyle?”
– “Logo 2 mm kaymış.”
– “Sunum başlığı fontu hoşuma gitmedi.”
– “Bu tabloyu güncelleyip bana hemen yollayın.”
– “Toplantı notlarına beni etiketlememişsiniz.”
– “Excel’de satır aralığı çok geniş.”
Gerçek acil, ekibi lider gibi harekete geçirir. Sahte acil, ekibi tüketir.
Gerçek acil, sistemin sağlığı içindir. Sahte acil, yöneticinin egosu içindir.
Gerçek acil, çözüm odaklıdır. Sahte acil, gösteriş odaklıdır.
Bu profilden öğrendiğim ders
Sahte aciliyet üreten yöneticiler bana şunu öğretti:
Aciliyet bir liderlik göstergesi değil; liderlik eksikliğinin makyajıdır.
Gerçek lider:
– Sükûneti yönetir.
– Önceliği doğru belirler.
– Krizi ayırır, paniği ayıklayır.
– Ekibini hızla değil, doğru yöne taşır.
Aciliyet yaratmak kolaydır. Önceliklendirmek zordur.
Ve bu ekosistemde değerli olan her zaman şudur: Hız değil kalite, panik değil akıl.
7. Herkesi Denetleyen Ama Kendini Denetlemeyenler
Kontrol takıntısının karanlık yüzü.
Organizasyonun içinde bazı yöneticiler vardır; etrafta dolaşırken bir kalite kontrol sistemi gibi davranırlar. Herkesin işine karışırlar, her adımı sorgularlar, her teslimatı mikroskopla incelerler… Ama köşeyi dönüp kendi işlerine bak dersen? Orada bir sis perdesi, bir belirsizlik, bir “ben zaten çok iş yapıyorum” duvarı çıkar.
Bu profilin DNA’sı tek bir kavrama dayanır: Kendine bakmadan herkesi yönetmeye çalışma arzusu.
Mikro yönetimciler
Bu tür yöneticiler, ekiplerine güvenmezler. Güvenmedikleri için her işi en ince detayına kadar kontrol ederler. Kontrol ettikçe ekip nefes alamaz. Ekip nefes alamadıkça daha az üretir. Daha az ürettikçe yönetici daha fazla kontrol eder. Ve bu döngü bir kısır döngüye dönüşür.
Mikro yönetimcinin tipik davranışları:
– Görevi verir, 10 dakika sonra “Ne durumdayız?” diye sorar.
– Yazdığın maili cümle cümle düzeltir.
– Sunumu hazırlarsın, sadece virgülün yerini değiştirir.
– İşini yaptığında değil, yaparken nasıl yaptığında sorun bulur.
– Her şeyi kontrol ettiği için kendini iyi hisseder, ekip ise kötü.
Bu profil, ekip üzerinde görünmez bir stres bulutu yaratır. Ekip zamanla şunu öğrenir: Bir iş yapmanın iki versiyonu vardır; biri doğru, diğeri yöneticinin doğru sandığı.
Delegasyonu beceremeyen yöneticiler
Kontrol takıntısının bir diğer yansıması da delegasyon eksikliğidir. Aslında bu profil, delegasyonun ne olduğunu bilir ama uygulayamaz.
Delegasyonun iç sesleri şöyledir:
– “Ya yanlış yaparlarsa?”
– “Ya farklı yaparlarsa?”
– “Ya ben kontrol edemezsem?”
– “Ya benden daha iyi yaparlarsa?” (Bu iç ses yüksek sesle söylenmez.)
Delegasyon yapmadıkça iş yükü büyür, iş yükü büyüdükçe stres artar, stres arttıkça kontrol takıntısı daha da sertleşir.
Ve sonunda şu tablo oluşur: Ekip çalışmaz çünkü çalıştırılmaz. Yönetici verimsizdir çünkü işin hepsini kendinde toplamıştır.
Delegasyon yapamayan yöneticiler, kendi performanslarını düşürürken ekipteki potansiyeli de öldürür.
Ekipten güven bekleyip kendisi güven vermeyenler
Bu profilin en büyük çelişkisi şudur: Ekipten yüzde yüz güven ister, ama kendisi yüzde bir bile güven vermeye cesaret edemez.
Ekipten şunları bekler:
– Doğru bilgi,
– Tam teslim,
– Açık iletişim,
– Şeffaf raporlama.
Peki kendisi?
– Bilgi verirken eksik bırakır.
– Raporları geç yollar.
– Hatalarını gizler.
– Ekiple paylaşmadığı kararları “üst yönetim söyledi” diye açıklar.
Kısacası: Güven talep eder ama güven yaratmaz.
Bu yöneticilerin ekiplerinde ortak bir duygu vardır: Kendimi açıklasam da açıklamasam da değişmeyecek olan bir güvensizlik duvarı.
Ve en kötüsü? Güvensiz yönetim kültürünün bulaşıcı olması. Ekip zamanla “gizleme – saklama – kendini koruma” davranışlarını öğrenir.
Sorumluluğu başkasında arayan üst düzey profiller
Bu profilin son ve en belirgin özelliği… Sorumluluk, hep bir başkasındadır.
Ne zaman bir sorun çıkar:
– “Bu ekip yapamadı.”
– “Bize yanlış bilgi verildi.”
– “Operasyon halledemedi.”
– “Biz sürecin dışında bırakıldık.”
– “Ben zamanında söylemiştim.”
Bu cümleler sorumluluğu aşağı doğru iter, kendisini ise her zaman yukarıda tutar.
Kısacası, bu kişiler yöneticidir ama lider değildir. Çünkü liderlikte sorumluluk yukarıdan aşağı geçmez; insan kendinden başlar.
Gerçek liderler hata yaptığında “Benim hatam” der, bu profil “Ekip hatalı” der. Gerçek liderler çözüm üretir, bu profil bahane üretir. Gerçek liderler adaletli davranır, bu profil kontrolü kaybetmemek için otoriteyi ağdalaştırır.
Bu profilden öğrendiğim ders
Kontrol, güvenin yerine geçtiğinde liderlik ölür.
– En güçlü ekipler, mikro yönetilmez; serbest bırakılır.
– En iyi yöneticiler, ekiplerine güvenir; nefes alan alan yaratır.
– En doğru liderlik, kendini denetlemekle başlar.
Yönetici olmak başkalarını yönetmektir; lider olmak ise önce kendini.
Kontrol takıntısı ise tam tersini söyler: “Önce başkalarını kontrol et, kendine sonra bak.”
Bu profil kurumsalda çoktur; ama geleceği inşa edenler hiçbir zaman onlar değildir. Geleceği inşa edenler, önce kendi davranışlarını denetleyebilenlerdir.
8. Kurumsal Maske Ustaları
Toplantıda başka, kahve molasında başka davrananlar.
Kurumsal hayatta bazı yöneticiler vardır; onları tanımlamak için tek bir kelime yetmez. Çünkü tek bir kişilikleri yoktur.
Toplantıya girince “kurumsal ton” açılır. Kahve molasına çıkınca “gerçek ton” gelir. Üst yöneticiyi görünce “saygılı ve stratejik”, ekibe dönünce “otoriter ve buyurgan”, müşteri gelince “yumuşak ve çözüm odaklı”, tedarikçiye gidince “sert ve pazarlıkçı” bir karakter çıkar ortaya.
Kısacası: 100 kişiye 100 yüz… maskelere göre yaşayan bir yönetici profili.
Bu profil, kurumsal camianın en ilginç yaşamsal adaptasyonlarından biridir: Rol değiştirme hızı ışık hızına yakındır.
Çifte kişilik sendromu
Bu profilin iki modu vardır:
Toplantı modu
Koridor modu
Toplantı modunda:
– Cümleler uzun, akademik ve kurumsaldır.
– “Stratejik bakış açısı…” diye başlar.
– “Şirketin uzun vadeli hedefleri…” diye devam eder.
– Sanki McKinsey’den yeni çıkmış gibidir.
Koridor modunda:
– “Abi ne olduğunu anlamadım ya.”
– “Bu iş bize patlayacak.”
– “Yukarıyı idare etmemiz lazım.”
– “Ben zaten bu fikirde değildim.”
Aradaki fark? Birinde performans var, diğerinde gerçek duygu.
Bu tür yöneticiler, kendi iç seslerini ancak güvenli alanlarda duyurur. Toplantıda ise kurumsal bir maskeyle oturur.
Herkese göre rol değiştiren yöneticiler
Rol değiştirme, bu profiller için sadece bir savunma mekanizması değil; bir kariyer stratejisidir.
Üst yönetimle:
– Yalakalıkla karışık kurumsallık
– “Tam sizlik bir fikir”, “Size danışmadan adım atmak istemedim” modları
Ekip ile:
– Otoriter eda
– “Ben dediysem öyle” yaklaşımı
– Ufak bir ego şovu
Akranlarıyla:
– Rekabetin gizli versiyonu
– “Ben zaten daha önce söylemiştim” cümleleri
– Arkadan gelen hafif pusu stratejileri
Diğer departmanlarla:
– Üstten bakan ama “işbirlikçi” görünen bir poz
– Gerektiğinde suç atma refleksi
– Gerektiğinde rol çalma hızı
Bu rol değişimleri öyle ustacadır ki, dışarıdan bakınca kimse yakalayamaz. Fakat dikkatli olanlar tek bir şey fark eder:
Bu kişinin davranışı, muhatabının gücüne göre değişiyor.
Yukarıya başka aşağıya başka konuşmak
Kurumsal maske ustasının en belirgin davranışı budur. Bu aslında tam anlamıyla bir “çift dil” kullanım tekniğidir.
Yukarıya:
– “Projede her şey yolunda.”
– “Ekiple sıkı çalışıyoruz.”
– “Hedeflerimizi aşacağız.”
Aşağıya:
– “Bu iş yetişmeyecek.”
– “Üst yönetim bilmiyor durumu.”
– “Bu raporu beni kurtarmak için yapmanız lazım.”
Yukarıyla konuşurken ekip mükemmel, ekiple konuşurken üst yönetim habersiz, müşteriye konuşurken şirket lider, tedarikçiye konuşurken şirket zor durumda gösterilir.
Her kitleye başka bir senaryo… Sanki tek bir şirkette değil, çoklu evrende çalışıyordur.
Maske düşünce ortaya çıkan gerçek karakter
En önemli an, maskenin düştüğü andır. Bu genellikle üç durumda olur:
1. Kriz çıktığında
Rol değiştirme hızına rağmen gerçek tavır ortaya çıkar:
– Panikleyen
– Suçlayan
– Sorumluluktan kaçan
– Ekibi öne atan
2. Beklediği terfiyi alamadığında
Birdenbire “tamam o zaman ben de başka yere bakarım” tavrı… Aslında maskenin altında kırılgan bir ego olduğunu görürsün.
3. Güçlü bir lider karşısına çıktığında
Maskeli stratejiler işe yaramaz. Çünkü gerçek liderler rolü, tonu, maskeyi değil; davranışı görür.
O anda maskenin ardındaki gerçek karakter ortaya çıkar:
– Kıskançlık
– Hırs
– İçerleme
– Manipülasyon
– Gizli rekabet
– Ve çoğu zaman içsel bir güvensizlik
Maskeler düşünce geriye sadece şu kalır: Rol yapan ama rolü taşıyamayan bir yöneticinin gerçek yüzü.
Bu profilden öğrendiğim ders
Bu yolculuk bana şunu öğretti:
Liderlik, maske koleksiyonu değil; kişilik bütünlüğüdür.
Toplantıda başka, koridorda başka olan hiçbir yönetici uzun vadede güven yaratamaz. İnsanlar maskeyi değil, insanı takip eder. Tutarlılık güçtür; maskeleme zayıflık.
Ve en önemlisi:
Maskeler kısa vadede işe yarar, ama karakter uzun vadede kazanır.
9. Her Şeyi Siyasetle Çözenler
Kurumsal diplomasi değil, iç siyaset.
Bir şirkette bazı yöneticiler vardır; bilgiyle değil, ilişki yönetimiyle yaşar. Kararları verilerle değil, dostluklarla şekillenir. Riskleri analiz etmezler ama kimin hangi pozisyonda olduğunu ezbere bilirler. Stratejileri yoktur ama “kimin kiminle arası iyi” konusunda müthiş sezgilere sahiptirler.
Bu profil, kurumsal diplomasiyle karıştırılan ama aslında tamamen “mikro siyaset” üzerine kurulu bir yaşam biçimidir. Bu yüzden de şirketin görünmeyen yaralarını en çok bu profil açar.
Bilgi yerine ilişki yönetimiyle var olma
Bu kişilerin çalışma tarzı çok basittir: Bilen değil, tanıyan kazanır.
Örnek davranışlar:
– Üretim raporunu bilmez ama üretim müdürünün kızının burs durumunu bilir.
– Satış hedefini bilmez ama satış direktörünün patronla olan bağını bilir.
– Sistem nasıl çalışır bilmez ama “bu kararı kimin etkilediğini” çok iyi bilir.
– Tedarik zinciri akışını bilmez ama “kime yakın durulursa kimden destek alınacağını” hesaplar.
Bu profil için bilgi güç değildir; ilişki güçtür. Zeka veriyle değil, networkle ölçülür. Yetkinlik değil, pozisyon ilişkisi önemlidir.
Bu nedenle ekip içinde de şu algıyı yayıp dururlar: “Doğruyu bilmek yetmez, doğru insanla yakın olacaksın.”
Ekibe zarar veren “arka koridor” iletişimi
Bu profil yalnızca ilişkileri kullanmakla kalmaz; iletişimi de manipülasyon aracı haline getirir.
Görünür iletişim:
– “Biz bir ekibiz.”
– “Hep birlikte çalışacağız.”
– “Bu işte herkesin emeği var.”
Arka koridor iletişimi:
– “Onlara fazla güvenmeyelim.”
– “Bu ekip biraz zayıf, ben olmasam yürümez.”
– “Bunu patrona farklı anlatmak lazım.”
– “Ben uyarmıştım, onlar anlamadı.”
Bu iki iletişim hattı arasında öyle hızlı geçiş yaparlar ki, ekibin gerçek nabzı bozulur.
Bir bakarsın ekip içinde görünmez bir gerginlik başlamış. Kimse “neden?” bilmiyor. Bilen varsa da söylemiyor.
Siyasi iletişim, sessizce ekip içinde güveni kemirir. Dışarıdan bakınca hiçbir şey yok gibi görünür; içeride ise bağlar zayıflamıştır.
Siyasi zekayı strateji sanan yöneticiler
Bu profil kendini zeki sanır. Hatta çoğu kez şirket içinde “kurnaz” olarak bilinir. Çünkü planları gerçek strateji değil; “kim kime ne demiş” üzerine kuruludur.
Strateji dediği şey, aşağıdakilerin toplamından oluşur:
– Kime yakın durayım?
– Kimi yan cebime koyayım?
– Kimi ben yokken suçlu göstereyim?
– Kimin departmanından pay alayım?
– Kimin gücünü kendi gücüm gibi göstereyim?
Bu kişilerin “stratejik planı”: Küçük ittifaklar + gizli anlaşmalar + güç simülasyonu = kariyer
Ama bu planın bir eksik yönü var: Gerçek dünya, siyasi stratejileri değil, operasyonel sonuçları ödüllendirir.
Bu yüzden bu profilin kariyeri, ilk büyük krizde çatırdar. Çünkü kriz geldiğinde siyasi zeka susar; geride iş bitirme becerisi kalır.
Ve genelde o beceri yoktur.
Şirket kültüründeki görünmez yaralar
İç siyasetin yarattığı hasar görünmezdır. Kanamaz, bağırmaz, raporlarda çıkmaz… Ama kültürü derinden zehirler.
Bu yaralar şunlardır:
1. Güvensizlik atmosferi
Kimse gerçek fikrini söylemez; çünkü siyasi yorumlanmaktan korkar.
2. İletişimde kırılmalar
Ekipler birbirinden saklar, “üst yönetim kulisi” birkaç kişide toplanır.
3. Sessiz sabotajlar
Kimse açıkça karşı çıkmaz; ama kimse destek de olmaz.
4. Verimsizlik
Zaman işlere değil; ilişkileri yönetmeye gider.
5. Yetkin insanların kaçışı
Çalışmak isteyen gider, siyaset yapan kalır.
6. Onarılması zor kültürel çöküş
Yıllar sonra bile izleri kalır; çünkü siyaset çalışana değil, politikaya değer verir.
Bu yüzden şirketin kültürel hastalıkları en çok bu profilden bulaşır.
Bu profilden öğrendiğim ders
Kurumsal hayat bana şunu öğretti:
Siyaset hızlı kazanır, strateji uzun vadede kazanır. Ve en önemlisi: Siyasetçi yönetici güç toplar; lider güven toplar.
Bilgiyle çalışanlar şirketi büyütür, siyasetle çalışanlar şirketi içeriden kemirir.
Gerçek liderlik:
– şeffaflık,
– adalet,
– tutarlılık,
– güven,
– açık iletişim gerektirir.
Siyasi yöneticilerin ise tek ortak noktası vardır: Yaptıkları hiçbir şey şirketin yarınını inşa etmez. Sadece bugünün tozunu havalandırır.
10. Sürekli Meşgul, Hiçbir Şeye Değer Katmayanlar
Kalabalık ajanda = değer sananlar.
Kurumsal hayatta en kolay tanınan profillerden biridir bu: Ne zaman bir şey sorsan, ne zaman bir iş istesen, ne zaman takvimde bir boşluk arasın… Cevap aynıdır:
“Ben çok yoğunum.”
Bu cümle öyle bir sihir taşır ki… Yapılmamış işleri görünmez kılar, üretilmemiş değeri değerli gösterir, ve en önemlisi, iş yapıyormuş izlenimi yaratır.
Bu profilin ajandası renklidir, ama çıktısı renksizdir. Toplantıdan toplantıya koşar ama işin kendisine dokunmaz. İş konuşur ama iş yapmaz.
Toplantı bağımlılığı
Bu profiller toplantıları bir araç olarak değil, bir yaşam alanı olarak görürler.
Günlük düzenleri şöyledir:
09:00 – 10:00: Toplantı
10:00 – 11:00: Yeniden toplantı
11:00 – 12:00: Hızlı bir toplantı
12:00 – 13:00: Öğle arasında toplantı
13:00 – 15:00: Çift ekran toplantısı
15:00 – 17:00: “Acil” toplantı
17:00 – 18:00: Kapanış toplantısı
Dikkat edersen göreceksin: Hiçbirinde iş yok. Hiçbirinde alınmış bir karar yok. Hiçbirinde takip edilen bir aksiyon yok.
Toplantı onlar için bir “sosyal statü” gösterisidir. Toplantıya girmek = önemli olmak. Toplantıda konuşmak = değer üretmek. Toplantıda bulunmak = iş yapmak.
Toplantı bağımlısının en büyük kabusu? Boş bir saat.
Çünkü o saat gerçek iş yapmak demektir.
10 saat çalışıp 10 dakika iş üretenler
Bu profilin en dramatik özelliği budur: Gün 10-12 saat koştururlar… Ama çıktıları sadece 10 dakikalık bir e-mail, 2 satırlık bir not ya da gecikmiş bir onaydır.
Neden? Çünkü zamanı üretmek için değil, tüketmek için harcarlar.
“Ben çok meşgulüm” diyerek:
– Detaylı düşünmekten kaçarlar.
– Zor kararları sonraya atarlar.
– Sorumlulukları eritirler.
– Operasyonel işlere dokunmazlar.
– Verimli çalışmayı “kolay iş” sanırlar.
10 saat çalışır ama hiçbir şey bitmez. Çünkü tüm gün enerji, iş üretmeye değil, görüntü üretmeye harcanır.
Bu nedenle bu profil, şirketlerde verimlilik krizlerinin sessiz mimarıdır.
“Ben çok yoğunum” cümlesinin alt metni
Bu cümle Türkiye kurumsal hayatında o kadar sık kullanılıyor ki artık bir çeviri rehberi hazırlamak gerekiyor.
Aslında “Ben çok yoğunum” çoğu zaman gerçek bir yoğunluk değil, şu dört alt metinden birine işaret eder:
1. “Önceliklendiremiyorum.”
Her işe aynı panikle bakar. Öncelik yoktur; karmaşa vardır.
2. “Yapmam gereken işleri erteledim.”
Panik yoktur; ihmal vardır.
3. “Bu işe dokunmak istemiyorum.”
Direnç vardır; kaçış vardır.
4. “Doluluk imajını korumam lazım.”
Statü bağımlılığı vardır; gösteriş vardır.
Gerçek yoğunluk sessizdir. Gerçek üretkenlik görünmezdir.
Bu profilde ise görünürlük, üretkenliğin yerini almıştır.
Gerçek iş yapmanın unutulması
Bu profil zamanla öyle bir noktaya gelir ki… İş yapmayı unutur.
– Dosya oluşturmayı başkasına verir.
– Analiz yapmayı “ekip yapsın” der.
– Raporu okumadan onaylar.
– Karar verirken veri değil duyum kullanır.
– Proje yürütürken sadece Zoom linki paylaşır.
Ve en ironik tarafı şudur: Bir süre sonra gerçekten iş yapmanın nasıl bir his olduğunu hatırlamaz hale gelirler. Toplantı yapmak → iş Mail atmak → ilerleme Mesaj yazmak → sonuç Gibi bir zihinsel denklem oluşur.
Fakat şirketler toplantıyla değil, işle ayakta durur.
Bu yüzden bu profil orta vadede departman verimliliğini, uzun vadede şirket kültürünü eritir.
Bu profilden öğrendiğim ders
Meşgul olmak üretkenlik değildir. Gürültü, değer yaratmaz.
Gerçek iş yapan insanlar yüksek sesle konuşmaz, toplantılarda gösteriş yapmaz, gün sonunda ise “ben bugün çok iyiydim” demez.
Gerçek üretkenlik:
– Önceliklendirmeyi bilmek,
– Zamanı yönetmek,
– Değer üreten işe dokunmak,
– Gereksizi elemek,
– ve işi gerçekten bitirmektir.
Bu yüzden şirketlerde en önemli roller, meşgul olanlarda değil, işi omzuna alıp bitirenlerde çıkar.
11. Lider Gibi Görünüp Yönetici Gibi Davrananlar
İlham veren değil, talimat veren tür.
Kurumsal hayatta bir profil vardır ki dışarıdan bakınca “lider” gibi görünür; vizyon konuşur, strateji çizer, kültürden bahseder, geleceği işaret eder…
Ama sahne ışıkları kapanıp gerçek iş başlayınca, o vizyon bir anda kaybolur. Geride sadece talimat veren, baskı kuran, ekibe nefes aldırmayan bir yönetici kalır.
Bu profil, liderlik maskesi takmış bir “mikro otorite”dir. Karizması vardır ama davranışı yoğundur. Konuşması motive eder gibi durur ama icraatı yönetici kokar.
Liderlikle yöneticiliğin karıştırılması
Kurumsal ekosistemde en büyük yanılsama şudur: İyi konuşan, lider sanılır. Talimat veren, yönetici olduğu için güçlü sanılır.
Bu profil tam da bu yanlış algıdan beslenir.
Liderlik:
– Yol göstermek
– İlham vermek
– Potansiyeli ortaya çıkarmak
– Cesaretlendirmek
– Sorumluluk almak
– Davranışla örnek olmak
Yöneticilik:
– Kaynak yönetmek
– Plan yapmak
– Süreç yürütmek
– Kontrol etmek
– Talimat vermek
– Hesap sormak
Bu profil konuşmalarında liderlik terimlerini kullanır; davranışlarında ise sadece yöneticilik refleksleri vardır.
Lider gibi görünür çünkü kelimeleri liderlik doludur. Yönetici gibi davranır çünkü davranışları talimat doludur.
Güçlü vizyon ama zayıf icraat
Bu profilin en belirgin özelliği, “yüksekten konuşmak” ama “aşağıdan yönetmektir.”
Strateji toplantısında:
– “Şirketi 5 yılda dönüştüreceğiz.”
– “İnovasyon bizim DNA’mız olacak.”
– “Kültürü yeniden yazıyoruz.”
– “Dışarıya değil, içeriye liderlik edeceğiz.”
Ama iş gerçek hayata gelince:
– Proje planı yok,
– Sorumluluk dağıtımı yok,
– Takip yok,
– Eylem yok,
– Sonuç yok.
Bu profil için vizyon bir sahne dekoru, icraat ise bir başkasının işidir.
En ironik olanı ise şudur: Vizyon ne kadar büyükse, icraat o kadar küçüktür.
Ekibin ruhunu tüketen mikro otoriteler
Bu profillerin en tehlikeli tarafı, ekibin ruhunu adım adım eritmeleridir.
Nasıl mı?
– Sürekli talimat vererek,
– Güven vermeyip güven bekleyerek,
– Hata payı bırakmayarak,
– Küçük başarıları küçümseyerek,
– Sorumluluğu paylaşmayarak,
– Her fırsatta “ben olmasam bu iş yürümezdi” diyerek.
Bu profil dışarıya karşı lider, ekibe karşı mikro yöneticidir.
Bu kişilerin olduğu ekiplerde ortak bir duygu oluşur: Bıkkınlık.
Ekip zamanla şunu hisseder:
– “Ne yapsak yetmeyecek.”
– “Sürekli eleştiriliyoruz.”
– “Bizim fikrimize değer verilmiyor.”
– “Sorumluluk bize, başarı yukarıda.”
– “Motivasyon yok ama baskı çok.”
Sonunda ekip verim kaybetmez sadece… Ruhunu kaybeder.
Lider olmanın ölçüsü: Krizdeki davranış
Bu 25 yıllık yolculukta en berrak şekilde gördüğüm şey şu: Birinin lider olup olmadığını anlamanın tek bir testi vardır: Kriz testi.
Normal günlerde herkes lider gibi konuşabilir. Sunumda herkes ilham verebilir. Toplantıda herkes vizyon çizebilir.
Ama kriz geldiğinde:
– Lider sahaya iner, yönetici geri çekilir.
– Lider sorumluluğu alır, yönetici suçu arar.
– Lider ekibi korur, yönetici ekibini öne atar.
– Lider çözüm arar, yönetici bahane arar.
– Lider sakin kalır, yönetici panikler.
– Lider kolektif aklı çağırır, yönetici kontrolü sıkılaştırır.
Bu yüzden liderliği ölçmek için CV’ye değil, kriz günündeki davranışa bakacaksın.
Ve bu profil, krizlerde en çabuk maskesi düşen profildir.
Bu profilden öğrendiğim ders
Her şeyden önce… Lider görünmek kolaydır, lider olmak zorudur.
— Kelimeler liderlik havası verir. — Davranış liderliği kanıtlar.
Liderlik, yukarıya karşı büyük konuşmak değil; aşağıya karşı büyük davranmaktır.
Yönetici olmak masaya oturmakla olur; lider olmak masayı taşımakla.
Ve en önemlisi:
Liderlik, talimat değil; güven inşa eder. Korku değil; ilham yaratır. Gürültü değil; değer üretir.
12. Zor İnsanlarla Çalışmanın Asıl Dersleri
Bu profilleri anlamak, onları eleştirmekten daha değerlidir.
Profesyonel hayatta zor insanlarla karşılaşmamak mümkün değil. Müdür ama müdür olmayanlar, siyasetle yürüyenler, mikro yönetimciler, kriz anında kaybolanlar…
Ama 25 yılın sonunda fark ettim: Bu profilleri eleştirmek kolay, asıl değer onları anlamaya çalışınca ortaya çıkıyor.
Çünkü zor insanlar sadece karakter değil; bulundukları sistemin, yaşadıkları deneyimlerin, öğrendikleri yanlış davranış modellerinin ürünüdür.
Anladığında, artık etkilenmezsin. Etkilenmediğinde, artık kültürü dönüştürebilirsin.
İnsanı anlamak
Zor bir profesyonelin davranışı her zaman kötü niyetten kaynaklanmaz. Çoğu zaman bu davranışın ardında şunlar vardır:
– Korku: Hata yapma, eleştirilme, yetki kaybetme korkusu
– Güvensizlik: Kendine güvenmediği için kontrol dışı her şeyi tehdit sanması
– Öğrenilmemiş liderlik: Yıllarca yanlış örnekleri izleyerek büyümüş olması
– Toksik geçmiş deneyimler: Geçmişte yaşadığı adaletsizlikleri davranışa dönüştürmesi
– Kültürel kodlar: “Müdür güçlü görünür”, “Hata gizlenir”, “Üstten emir beklenir” gibi yerleşik kalıplar
Bir insanı anlamanın ilk adımı, davranışın görünen yüzünün ardındaki motivasyonu görmektir.
Bu bakınca fark ediyorsun ki: Zor insan, önce kendine zordur. Başkası o davranışın sadece gölgesini hisseder.
Sistemi görmek
Zor insanların çoğu aslında “zor sistemlerin” ürünüdür.
– Tutarsız terfi düzeni
– Unvan enflasyonu
– Hesap sorulmayan hatalar
– Şeffaf olmayan yönetim
– Yetkisiz sorumluluklar
– Siyasi güç dengeleri
– Belirsiz proje rollerinin yarattığı kaos
Bu ortamda iyi bir insan bile zamanla “zor profesyonel” kimliğine dönüşebilir.
Bu yüzden yıllar bana şunu öğretti: Kişiyi suçlamadan önce sistemi sorgula.
Çünkü sistem adil ve sağlıklı değilse, kültür zehirli hale gelir. Kültür zehirliyse, davranış da zehirlidir.
Bu profilleri anlamak, sistemi görmeyi gerektirir.
Kişilik ve kurum ilişkisini çözümlemek
Her zor profil, kurumda başka bir ihtiyacın karşılıksız kaldığının işaretidir.
– Mikro yönetimci = güvensiz organizasyon
– Siyaset odaklı = belirsiz güç dengesi
– Sahte aciliyet üreten = önceliklendirme zaafı
– Kaybolan müdür = net olmayan sorumluluklar
– Toplantı bağımlısı = karar mekanizmasının çalışmaması
– Maskeli yöneticiler = tutarsız liderlik kültürü
– Her şeyi bildiğini sananlar = ölçülmeyen performans
– Hiçbir şeye değer katmayanlar = sonuçların sahiplenilmemesi
Yani kişiyi çözmek, kurumun röntgenini çekmektir.
Bu profiller birer semptomdur, neden değil.
Çeyrek asırlık kariyerden çıkan 10 temel ders
Son 25 yıl bu profillerle doluydu. Onlardan öğrendiklerim ise kariyerimin en değerli sermayesi oldu.
1. Zor insanlar seni geliştirir. Kolay ekiple çalışan herkes iyi görünür; zor insanla çalışan gerçek ustalaşır.
2. Her davranışın bir motivasyonu vardır. Kötü görünen davranış bile anlamlandırıldığında çözülebilir.
3. Liderlik, insanı anlamadan yapılamaz. Kişiyi çözmeden hiçbir yapısal dönüşüm başarıya ulaşmaz.
4. Sistem, davranışı belirler. Sağlıklı sistem, sağlıklı insan davranışı üretir.
5. Sessiz olanlar, değerli olanlardır. Gerçek üretim gürültüden değil, derinlikten gelir.
6. Güven olmadan hiçbir kültür yaşayamaz. Güvensiz organizasyonun çıktısı her zaman kaostur.
7. Yetkinlik kadar niyet de önemlidir. Kötü niyetli yetkin insan ile iyi niyetli eksik insan arasında fark büyüktür.
8. Sorumluluk yukarıdan aşağı inmeye başlarsa kültür çürür. Yönetici suçu aşağı atarsa, ekip de değer üretmeyi bırakır.
9. Değişim tepeden başlar ama kökten büyür. Liderlik davranışı yukarıdan gelir, yaygın davranış aşağıdan oluşur.
10. Zor insanı anlamak, kendini anlamanın kapısını açar. Çünkü en çok sinirlendiğin profiller, sende aynasını bulur.
Bu profilleri anlamak onları haklı çıkarmak değildir. Bu profilleri anlamak, kendimizi, ekibimizi, sistemi ve kültürü daha doğru yönetebilmek içindir.
Eleştiri kolaydır. Anlamak zordur. Ama liderlik, işin zor olan yerinden başlar.
Ve kariyerimin özeti şudur: Zor insanlarla çalışmak beni yordu ama aynı zamanda beni ben yaptı. Bugün sahip olduğum liderlik sezgisi, o zorlukların içinden çıktı.
Sonsöz — Gerçeği Arayanlara Bir Not
Kariyer boyunca karşına çıkan insanlar seni şekillendirir.
Bir kariyeri büyüten şey ne tekniktir, ne ünvan, ne de şirket büyüklüğü… Gerçek dönüşüm sevgili dostum, çalıştığın insanlar sayesinde olur. İyi olanlar yolunu açar, zor olanlar seni geliştirir, toksik olanlar ise sana en değerli refleksi kazandırır: Kimi takip etmeyeceğini öğrenmek.
25 yıl boyunca onlarca karakter tanırsın. Kimisi ilham olur, kimisi engel olur, kimisi uyarıcı olur. Ama hepsi seni bir şekilde dönüştürür. Bu dönüşümün adı: profesyonel olgunluk.
Profesyonel dönüşüm
Kariyerinin ilk yıllarında “insanları kategorize etmek” kolay gelir. “Bu iyi, bu kötü, bu zor” diye düşünürsün. Yıllar geçtikçe görürsün ki:
– İyi sandıkların da eksikleri vardır.
– Zor sandıkların bilmediğin yaraları vardır.
– Kötü sandıkların içinde gizlenen bazı korkular vardır.
Ve dönüp kendine şu soruyu sorarsın: “Ben bu insanlardan ne öğrendim?”
İşte gerçek dönüşüm burada başlar. Profesyonel dönüşüm, başkalarını anlamaktan önce kendini anlamayı gerektirir. Kimin seni geliştirdiğini, kimin seni sınırladığını, kimin seni büyüttüğünü fark edersin.
Bir bakmışsın: En çok sinirlendiğin profiller, seni en çok büyütenler olmuş.
En büyük öğretmen: Karşılaştığımız karakterler
Bir insanın davranışı, senin liderlik anlayışını değiştirir. Bir yöneticinin bencilliği, senin adalet anlayışını güçlendirir. Bir müdürün kaçışı, senin cesaret ihtiyacını görmeni sağlar. Bir ekip arkadaşının toksikliği, sınır koymayı öğretir. Bir patronun adaletsizliği, doğru yönetim modeline seni iter.
Ve sonra fark edersin:
Her karakter, sana ayna tutmuştur. Birisi lider olmayı öğretmiş, birisi yönetici olmamayı… birisi sabrı, birisi sınırı, birisi stratejiyi, birisi farkındalığı…
Bu yüzden karşılaştığın insanlar sadece “profiller” değil, Profesyonel hayatının en gizli öğretmenleridir.
İnsan profilleriyle yüzleşmenin kişisel gelişime katkısı
Zor insanlarla çalışmak, karakterin çelikleşmesini sağlar. İnsan profilleriyle yüzleşmek ise liderliğin derinleşmesini…
Yüzleştiğinde şunları fark edersin:
– Kızgınlığın, kendi gelişmediğin yönlere işaret eder.
– Tahammülsüzlüğün, kendine aynadır.
– Eleştirilerin, kendi korkularının bir türevidir.
– Sinirlerin, kendi ilke setini şekillendirir.
Bu yüzleşmeler sayesinde profesyonel kimliğin oluşur. Kimin yanında duracağını, kimden uzak duracağını, neye evet, neye hayır diyeceğini adım adım öğrenirsin.
İnsan profilleri senin gelişim laboratuvarındır.
“Müdür ama müdür değil” ekosisteminden çıkış yolları
Bu ekosistem insanı tüketir, ama aynı zamanda kişiyi farkındalığa da zorlar. Çıkış yolu “artık yeter” diyerek değil; fark ederek başlar.
Bu ekosistemden çıkmanın yolları şunlar:
1. Liderliği önce kendinde başlatmak
İlke edinmek, kararlı olmak, cesur davranmak. Ses tonunu değil, duruşunu değiştirmek.
2. Ekibine güvenip alan açmak
Gerçek liderlik, mikro kontrol değil; güç paylaşmaktır.
3. Bağımlı kültürden sorumlu kültüre geçmek
Sorumluluk almak onu başkasına atmamaktır.
4. Siyaseti değil şeffaflığı seçmek
Ego değil değer üretimi… Diplomasi değil doğruluk.
5. Sistem kurmak
İyi bir sistem, kötü insan davranışlarını bile törpüler.
6. Değer yaratan işlere odaklanmak
Gürültüyü kesip işin özüne inmek.
7. Kendine ayna tutmak
Zor profilleri eleştirmeden önce “Benim davranışım bu tabloya nasıl katkı sağlıyor?” diye sormak.
Gerçek çıkış, içerden başlar.
Son söz
Bu makalenin özü şu cümlede saklı:
Kariyer, insan kataloglarından ibaret değildir. Kariyer, insanlardan öğrendiklerinin toplamıdır.
Ve yolculuğun sonunda fark edersin ki: Sana en çok şey öğretenler, seni en çok zorlayanlardır.
“Gerçeği arayanlar” için notum şudur:
Anladığın her insan seni büyütür. Anlamadığın her davranış seni sınar. Ama her deneyim, seni bir sonraki liderliğe hazırlar.
Bu yüzden… Yargılamak kolay, anlamak zor. Ama liderlik, o zor olan yerde başlar.
Okuduğunuz İçin Teşekkürler
Bu satırları buraya kadar okuduysanız, muhtemelen kendi kariyerinizden birkaç yüzü, birkaç sesi ve birkaç yarayı hatırlamışsınızdır. Belki güldünüz, belki “aynen böyle” dediniz, belki de yıllar önce yaşadığınız bir sahne zihninizde canlandı.
Eğer öyle olduysa, bilin ki amaç tam da buydu: Gülümsetirken düşündürmek, eleştirirken öğretmek, anlatırken aynayı hafifçe çevirmek…
Bu ekosistem hepimizin içinden geçtiği ortak bir dünya. Ve bu dünyanın en güzel yanı şu: Her sahnesi bir ders, her karakteri bir işaret, her yolculuğu bir dönüşüme kapı aralıyor.
Vakit ayırıp satırlarıma eşlik ettiğiniz için teşekkür ederim. Umarım bu yazı, hem profesyonel hem insan tarafınıza küçük bir katkı bırakmıştır.
Bir sonraki bölümde, yeni bir sahnede, yeni bir insan profilinde görüşmek üzere… Okuduğunuz için sağ olun, var olun.
Dipl.-Ing. Deniz Cengiz
Yorumlar
Yorum Gönder